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我接着问顾问，每个督察员每月的薪水是多少。“12美元。”他回答说。也就是说，这12名督察员每人每月想多拿8美元，共持续6个月，这会令他们的薪金一下子增加2/3。最后，我让顾问描述一下这些督察员的生活方式：生活富裕、中产阶级、生活贫困等等。他说，那些督察员和家人连肚子都填不饱。
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我提醒顾问说，在纽约和其他城市，政府职员有时会被民营企业聘请担任兼职“督导员”，帮助公司周旋于官僚机构之间，以便让项目顺利获得审批。这完全是公开、合法的，在大力吸引国外投资的国家中，这种做法尤其普遍。
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“所以，”我对他说，“你知道督察员们为什么要索取贿赂吗？因为他们不知道怎样寻找一份工作。”
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这位以色列经济顾问很尴尬。他说，他和自己国家的政府犯了一个错误。这是一个容易犯的错误。这又回到了那个术语“基本归因错误”。我们总认为，其他人和我们一样有着相同的思维过程，相同的一系列经历，以及相同的感知结构。
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因此，在这个例子里，这并不一定是个道德问题。如果能减少习惯性情绪，每个人都将从中受益。
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贿赂通常被定义为支付给某人一定财物，这个人通常是政府官员，以便让他们去做一些政府已向他们支付报酬的事情。（勒索——贿赂其姊妹行为——是一种通过威胁要伤害某人的方式索取财物的行为。）你可能会说，贿赂就是贿赂，无论其数额多小。但事实并非如此，不是吗？如果你请他人出去吃午饭或者送给他们一件小饰品，这都不会被当做贿赂。有时候，关键在于要用更具有创造性的方式进行思考——即为所有各方找到更加理想的选择方案。
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讲一个和美国本土情况更为接近的例子。一位面试官问你是否还得到了其他公司提供的工作机会，而你实际上并没有。由于害怕得不到工作，很多人都想撒谎。不要以这种方式来思考这个问题。首先，面试官其实是想了解市场对你的重视程度。如果你有可能得到其他工作机会，你可以说：“我还有其他工作机会，那是我积极争取得来的。”这是事实，你没必要撒谎。
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如果对方提的问题更为具体：“去年夏天，你在摩根士丹利公司实习的时候得到工作机会了吗？”如果你没有，那么，在接受另一家公司面试之前，你需要对这个问题做好准备。对方想了解些什么呢？如果你没有得到这个工作机会，那说明你也许有问题，因为人们普遍认为摩根士丹利公司在用人方面有着良好的判断力。
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鉴于这些可能存在的看法，你需要考虑一下表达方式。你在摩根士丹利没有得到工作机会是因为你不够优秀吗？是否有其他原因？例如，也许职位不适合你。然后，你应该解释这家新公司的职位为什么更适合你。也就是说，你在说话的时候要实事求是并遵守职业道德。或者，你可以建议说，该公司应该使用自己的判断标准，而不是其他公司的判断标准。
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我们正在努力改善你在谈判中的处境。我们正在努力采取循序渐进的方式引导对方朝着成本更低、风险更少、道德冒犯被降至最小化的方向前进。对延续了数千年之久的人性或文化规范，我们并不打算在一夜之间使其发生改变。在我们生活的现实世界中，任何改善都是有益的。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 妈妈爱你吗？一幕重新上演的故事
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十几年后的今天，丽莎• 斯蒂芬斯和奥布丽仍然津津乐道于她们那天在厨房里那段令人难忘的经历，也就是本章开头所讲述的那个小故事。“我们看到奥布丽额头上的小疤痕，就会想起她拒绝缝12针的样子，以及我们是怎样一起解决了问题。”丽莎说，她现在是华盛顿特区一家大型会计师事务所的高级经理，“我们没有一天不使用谈判方法来改善我们的生活。”
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为避免你仍然认为本章中的这些逸闻趣事只是例外情况，我再讲一段克雷格•西尔弗曼的亲身经历。克雷格•西尔弗曼是一位高管，曾在沃顿商学院修读我开设的一门系列课程，他在长岛当财务顾问。一天，克雷格去当地一家医疗化验室做血常规检测。隔壁房间有一个5岁左右的小姑娘，正在拼命地尖叫着。“仿佛有人正在对她用刑一般。”克雷格说。这个小姑娘也要做血液测试，可她就是不让护士用针扎她的胳膊。她妈妈连同负责给克雷格做血液测试的护士正一起使劲将这个小姑娘压住，而另一个护士正试图将针扎入小姑娘的手臂。这一幕实在令人不忍目睹。
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克雷格想起了丽莎和奥布丽的故事，他决定上前帮个忙。他来到小姑娘所在的房间，请她妈妈允许他和小姑娘谈一谈，小姑娘的妈妈同意了。“看着我。”他满怀同情地对小姑娘说。其他人对所发生的情况都很好奇。小姑娘看着他。“你觉得你妈妈爱你吗？”克雷格语气和蔼地问道。“爱。”小姑娘说。“你觉得你妈妈会做任何伤害你的事吗？”克雷格问。“不会。”小姑娘说。
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克雷格将我在本章开头所描述的那个长长的过程全部经历了一遍，个别问题稍稍作了些变动，例如“你难道不想让身体变得更棒吗？”。之后，当小姑娘平静一点的时候，克雷格说：“医生和妈妈无法让你的身体变得更棒，除非她们给你做这个测试。”还不到两分钟，那个小姑娘就平静了下来，并愿意扎针。
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“她妈妈和护士都看着我，好像我会变戏法儿似的。”克雷格说。“你从哪儿学到的这种方法？”她们问。让我高兴的是，克雷格回答说他是从这本书中学到的。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 07 整理问题：谈判工具清单
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埃里克•霍尔克是一名律师，在在加利福尼亚山景城谷歌总部工作。他说，他们公司的销售团队和律师团队的看法不一致。“在公司应该提供什么样的产品、需要承担多大的风险、是否需要作出让步、谈判应如何开展等问题上，大家的意见都存在分歧。”埃里克说。
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这是一个在许多组织中很常见的问题。法律部门要规避风险，销售部门志在赢利。因此，律师提出了苛刻的条款来保护知识产权和公司的其他资产，而销售部门想快速达成交易拿到付款，制定完善的法律条款可稍后进行。争论随之而起。这种情况会持续更长时间，有时还会招致客户的投诉。
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但是，谷歌——这个世界上最重要的品牌公司，其态度却是以解决问题为主。因此，在谷歌公司参加我谈判讲习班的学员们之间，以解决问题为主的观点大受欢迎。在我的讲习班的一节课上，埃里克决定在角色互换练习中扮演一名销售代表。他运用的就是本章稍后将会谈到的以解决问题为主的谈判模式。埃里克发现，律师团队和销售团队之间的基本问题是：缺乏足够的信任、缺乏足够的沟通、对准则的理解有分歧、在准备工作方面缺乏充分的合作。
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“这太让我震惊了，我坚信不疑的那些观点刹那间被颠覆了。”埃里克说。在做这个练习之前，他能轻松自如地为律师一方进行辩护。但很快，他就发现自己正和扮演他的律师们展开激烈的争辩。他说他处理销售问题的能力以及理解销售团队观点的能力在那次练习之后得到了极大的提高。他向其他律师们谈了他的发现。现在，对某些事为什么有必要做这样的问题，埃里克和其他律师会一起提前向销售人员进行更详细的解释，而且，在整个谈判过程中律师们也比以往更努力地去团结销售人员，甚至在处理客户电话方面也进行了合作。
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