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假设你是一位十分精明能干的女性，刚从一家商学院毕业。你接受了总部设在美国的一家大型国际咨询公司提供的一份工作，成为该公司驻东京办事处的一名助理。你要在东京工作两年。你曾多次去过日本旅行，而且通过学习和旅行说得一口流利的日语。
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你的工作任务是与负责日本传统的制造公司进行联络。管理层和董事会成员都是清一色的男性，而且非常保守。作为一名顾问，你与他们没有任何工作上的直接关系。他们经常绕过你去找你的男性上司。或者，他们将你当成一名秘书看待。2010年世界经济论坛发表的一份报告中说，在对27个主要国家进行研究后发现，在日本，女性在职场中的就业比例为24%，排名倒数第二，倒数第一是印度，仅为23%。而且，只有极少数的女性能获准进入公司的办公室套间。在日本的劳动力大军中，许多女性从事的主要是一些办公室文员之类的工作，如端茶倒水，她们被称为“白领丽人”。
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你要么选择在办公室里消磨两年时光，然后事业无成地返回美国；要么积极就此采取行动，让自己脱颖而出。如果你能运用正确的谈判技巧，大概只需半年时间，你就可以成为一名成熟干练的顾问，令日本公司对你刮目相看。
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让我们首先考虑一下，一个传统的、清一色为男性的日本管理层会怎样看待一名年轻聪明的外国女性呢？而且，这名女性是以一名顾问的身份被安排进入公司，其地位甚至也与他们不相上下。跃入他们脑海中的应该是这个词：威胁。让我们将这个词拼读出来。这是对既定秩序的一个威胁，是对千年历史的一个威胁，是对社会凝聚力的一个威胁，是对传统的一个威胁。对他们而言，这很容易导致家庭破裂（“如果所有女性都这样做，那该怎么办呢？”）。
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因此，搞清楚他们的想法至关重要。你也许不喜欢这种咄咄逼人的询问方式，因为这会让一些日本男性畏缩不前。但是，这就是现实世界，我们在此的目的就是解决现实问题。
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当然，他们的看法和他们的情感正是我们解决问题的出发点，我们可以以此为起点去改变他们的看法，使整个过程朝着我们的目标推进。正如我已经提到的，问题是分析的起点，而不是终点。
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这里有两个关键的谈判技巧需要引起你的注意，一个是关注他们的利益（需求），另一个是找出对他们有影响力的第三方。
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让我们先将他们的部分需求（利益）列一份清单：获取利润、吸引最优秀的人才、树立创新形象、具有社会意识、实现国际化、充满竞争力、关注长远利益以及富有协作精神。
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接下来是三方：股东、员工、客户、政府、美国合作伙伴、公众、竞争对手、董事会、媒体以及同事。
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完成这项工作之后，我们就能找到方法对形势进行重新构建。这名年轻女性根本就不会对他们造成任何威胁，而是高额利润、美好未来和竞争力增强的象征：她是最聪明的、新一代年轻商务精英中的一员。她是美国人，可以满足公司想实现国际化的需求。在日本，越来越多的女性高管正在成为楷模，她们增强了公司的积极正面的公众形象，并由此推动了销售业绩的增长。
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正如你所见，我们只是简单利用了该公司管理层所看重的一些东西：业务需求和人才。我们让他们看到，他们排斥美国女顾问的行为不符合他们公司所陈述的需求。如果该公司说，其需求也包括保持传统，你可以指出，许多传统的日本公司也正在朝着这个方向发展，传统非述滞不前，现代士兵已取代了武士，汽车已取代了马匹。
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现在，这名美国女性并不适合自己出面与这个传统的日本管理层就这个论点进行争论，一名同在该咨询公司工作且与该日本公司有工作往来的美国男性顾问将会是更好的人选。此外，这位美国女性还必须从专业角度证明自己的能力。慢慢地，她就能赢得日本公司管理层的信任。在他们眼里，她已经从一个年轻的外国女性变成了一名精明能干的商业顾问。
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该咨询公司那名美国男性经理所扮演的角色在这一情境中非常关键，他的作用相当于一个跨文化中介，即对双方的文化都很了解、并受到双方信任的人。如果来自不同文化的人们无法跨越双方之间的巨大差距，跨文化接口管理员能够帮助双方更快地缩小差距。
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跨文化中介的职责不是去解决问题，而是去帮助双方进行沟通。其目的是帮助双方理解彼此的看法，发送信号并增进了解。
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记住，此处的差异不仅仅涉及语言差异。事实上，如果你已经很流利地掌握了对方的语言，这也许对你并不利，因为对方文化中的人们往往会误以为你在其他文化事项方面同样“流利”。换句话说，他们对你犯错误的宽容程度实际上会因此而降低。
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我曾为联合国处理一项涉及古巴贸易的交易，于是我和日本一家大型制药公司的执行副总裁约好开会议。当时，我对日本文化和制药企业文化都一无所知。我需要的不是一名能在日语和英语之间进行转换的翻译。该制药公司的执行副总裁可以讲一口漂亮的英语。相反，我需要有人帮我处理与文化有关的问题，这甚至更重要。
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我找到了一名日本制药方面的顾问，此人曾在美国生活过一段时间，而且还在沃顿商学院参加过一个培训项目。我聘请他作我的文化中介，帮助我处理这次会议的相关事宜。
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我们来到制药公司，被带到一间会议室。那位执行副总裁尚未到来，我立刻在靠门的那张椅子上坐了下来。在美国，在我对面、正对门的那张椅子是上座。我想把上座留给主人。
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我刚一坐下，我的顾问就轻轻地把我拉起来，带着我绕过桌子来到对面，让我刚好坐在正对门的那张椅子上。“在美国，”他说，“主人坐上座；但在日本，上座是留给客人的。”
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当我们的主人进来后，他立刻看到了三件事：第一，我坐在了合适的位置；第二，对我应该坐在哪个位置，我是下了一番功夫的；第三，我带了一名文化译者，以确保减少我们在会议开场和过程中的沟通失误。
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我并没有努力使自己与主人保持一致，讲他的语言或完全顺从他的风俗习惯，我是在努力发送一个小小的信号，即我知道我们之间存在文化上的差异，但我希望找到一种能进行有效沟通的方式。这次会议进行得非常顺利。
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在各种各样的情形下、在许多不同的文化背景中，这种策略都很奏效。当我第一次打算去乌克兰的时候，有人告诉我，那里的谈判标准是每人在每次谈判会议上都要喝一瓶伏特加。他们喝的那种伏特加与美国商店里出售的还不一样，这是一种可以用来做燃料的烈酒。我这个人滴酒不沾，不喝伏特加，当然更不喝可以替代燃料的那种伏特加。可是，我必须进行谈判。
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因此，我随行带了一名体重达350磅的爱尔兰投资银行家（请原谅我的固执，但很遗憾，这是真的），他告诉我说没人能把他喝翻到桌子下面去。我向我们的乌克兰谈判方介绍他的时候，说他是我的“指定喝酒人”，对方反应很平静。我一生当中从来没有见过这么多的伏特加居然被两个人给喝光了。我们成功达成了交易。我们找到了跨越文化差异的桥梁。
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