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做完这些研究之后，他重新写了简历，以使其符合每一家公司和部门的具体要求，然后将其递交给人员需求最迫切的那个人：部门主管、团队领导、人力资源部负责人。他和妻子进行了完整的角色互换练习，他妻子还给他录了下来，两人对录像进行了研究，并做了一些风格上的调整。梅于尔在后来面试时被问及的问题中，至少有三分之二在他的预料之中。在每一次面试中，他都展现出他是如何达到或超过了该公司（或部门）的要求标准，而且，他还在每一次面试中努力与对方建立良好的人际关系。
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“效果令人吃惊。”梅于尔说。在很多次面试中，首轮面试甚至还没结束，他就已经受邀参加最后一轮面试。
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梅于尔说，最初他对谈判课程中所提出的模式持怀疑态度，他认为促使一家公司同意录用与否的原因之中，人的因素至少占50%，而“实质性内容”最多占10%。但是，他的经历证明了该模式的有效性。梅于尔最后选定的工作是当一名股票分析师，所有的面试还没结束，他就选定了自己想去的公司。他说，他所学到的这些技巧适用于任何情况。在此后的13年里，他一直在运用它们。
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梅于尔将其方法进行了具体调整，以使其适用于每一个具体情况，好工作就是这样获得的。我每年要看数百份简历，然而，几乎所有人写的简历都反映不出他们曾对我们公司做过任何有意义的研究。梅于尔的经历在我的学员们身上屡屡再现。
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当高拉夫•特瓦里向位于硅谷的一家大型技术公司求职的时候，他十分清楚地知道哪两个部门会令他受益最大，并且知道为什么。他让自己认识的人给相关面试官发送一封推荐信。他对该公司的招聘标准熟记于心，包括该公司宗旨声明中的引用文字。果不其然，他得到了那份工作。现在，他是波士顿高地资本合作伙伴公司的一名负责人。
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即使在经济不景气时期，还是有很多方法能让你敲开对方的大门。张毅没能在硅谷的一家风险投资公司得到工作，因为他没有基本经验。但他了解到，该公司对互联网电话技术非常感兴趣，而他正好具有这方面的专业知识。
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“因此，我主动向该公司提供免费咨询服务。”张毅说。一旦进入公司，你就进入了信息流，就可以了解到各种各样的机会，志愿者们往往就这样成了正式员工。在该公司一直关注的一项投资项目中，张毅对技术和市场分析进行的研究工作被该公司所采用。当该公司决定投资的时候，他准确为自己进行了定位。无论如何，他以行动书写了自己的简历。
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几个月后，该公司开始向张毅支付报酬，这与他在自己的家乡上海所干的工作类似。“即使对方的门已经关闭，不妨再试上两三次，”张毅说，“给他们提供一个具体的解决方案，这需要花些时间，但效果却非常好。”
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如果没有报酬，有些人花不起时间做这些事，那么，也许你可以将它作为你的第二份工作或利用周末时间来做。关键是要持之以恒，不断寻找创造性的方法去敲开对方的大门。
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马克•索雷尔向国际金融公司申请到开罗工作遭到拒绝，该公司是世界银行的投资银行分部。被拒后，他问国际金融公司为什么拒绝他的求职申请，结果被告知是因为公司一名高级主管认为他不具备所需要的专业技能。于是，他给他在该公司的联系人写了一封信，将自己在沃顿两年的工作重新描述为：进行有关私募股权投资和新兴市场的培训工作。
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“我知道您的团队已经对我的候选资格作出了决定，但是，如果该职位或其他职位有空缺，我希望您能给我一个机会。”马克写道，态度委婉而谦虚。不过，马克更进了一步，而这正是关键的一步：他主动要求国际金融公司对他进行一次测试，以展示他的专业技能。换句话说，他态度坚决，但并不莽撞。
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两个月内，另一位候选人出了问题，国际金融公司根据马克的要求对他进行一次测试，马克的成绩十分理想，而且超出了那位对他持怀疑态度的高级主管的预期。马克得到了自己梦寐以求的工作，成为开罗联营公司的一名投资员。“我学到的谈判技巧改变了我看待谈判过程的方式，”马克说，“我有一个进行准备的结构模式，它既能使我坚持立场，又不会破坏双方的关系。”
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在职场的很多情形中，问题都非常棘手，一不小心就会危害到双方的关系。许多人在谈判中不愿冒险进行尝试，因此得到的较少。事实上，如果能运用本书所介绍的策略，谈判中的风险就会大大降低。除了找出双方共同的利益，还可以找出双方共同的敌人。如果能找到双方共同反对的东西，双方之间的关系也可以得到增强，整个局势可以实现重构。
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亚历山大•赫罗姆桑科是一家制药企业的一名临床信息主管，他想将自己的年度业绩考核结果
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从“达标”改为“优秀”。他刚刚获得公司颁发的年度临床创新奖，这个奖是体现他的价值的一个很大标志。可是，这个奖是在考核结束之后才宣布的，所以没被计算在考核成绩之内。
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要让人们改变自己已经作出的决定十分困难。在这种情况下，亚历山大认为，他的上司也许会轻飘飘地说一句：“没关系，我们明年会把它算进去的。”因此，亚历山大对形势重新进行了描述：他问经理，为什么年度考核非要在所有的资料数据出来之前提交，这对所有人似乎都不公平，包括经理在内。在他的部门，只有两个人曾荣获临床创新奖。如果经理早知此事，亚历山大说，他的考核成绩肯定会更高。亚历山大让他的老板看到，这一考核制度对他们两人都很不利。最后，他的老板重新进行了考核，亚历山大的年薪因此而增加了13500美元。
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要想在工作中获得更多，另一策略是降低对方可感知的风险。一位美国空军能源经理不想继续开展一项价值1400万美元的太阳能项目，该项目是霍尼韦尔公司针对位于亚利桑那州的卢克空军基地提出来的。空军能源经理告诉霍尼韦尔公司的兰吉特•博帕尔说，她和能源服务公司曾有过一段非常不愉快的经历。兰吉特立即说道：“如果我是您，我也会有同样的感受。”这个回答既肯定了能源经理的看法，给了她一个情感补偿，还使她更有兴趣倾听下去。
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接着，兰吉特通过引用相关资料和证据的方式说明这一项目不同于能源经理以往所经历的项目。他采用循序渐进的策略建议她先从较低起点开始：从1400万美元项目中的可再生能源部分开始，该部分价值20万美元。这进一步降低了可感知的风险。此外，兰吉特还说，霍尼韦尔公司会派一名高级官员出席项目启动仪式，以对她的努力表示敬意。能源经理同意了。可再生能源实验获得了成功，现在，整个项目正在开展过程中。这次谈判之所以成功在于其计划周详，运用了多种谈判技巧，并充分考虑到了对方的感受和需求。
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仅仅通过询问去了解对方的恐惧，通常就能获得可用于说服对方的必要信息。本•休斯住的地方离律师资格考前培训课程的上课地点很远，所以他想在家自学。自学的费用更加昂贵，而且他所在的律师事务所反对自学课程。本被告知，以前一些自学培训课程的新同事都没有通过律师资格考试。
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但是，本决定降低律师事务所的可感知风险，无论这种风险是否有事实根据。因此，他向律师事务所的经理强调说，他已在该事务所工作了两个夏天。“您对我已经相当了解，”本说，“难道您不觉得我自己有能力学得很好吗？”本还强调，该律师事务所对员工采取的是灵活政策（准则）。该律师事务所最后同意让本自学，而且还额外承担了他600美元的学习费用。
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至此，大家很清楚的一点应该是，有一种谈判技巧十分关键，那就是问问题：找出对方脑海中的想法和观念，深入了解具体情况。
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达克•拉马克认为，自己对其新雇主的价值要高于自己过去所拿的85000美元的薪水，即使在经济不景气时期。
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这种事需要和新雇主亲自交谈。于是，达克去了俄勒冈州的波特兰和公司老板面谈。 “我开始并没有提及工资，”达克说，“我先从他对公司的远景规划开始，我问他如何看待我在其远景规划中的作用。”
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公司首席执行官一边回答问题，一边越来越清楚地看到达克是实现其远景规划的合适人选，达克对这位首席执行官的可感知价值开始上升。最后，这位首席执行官终于问起达克的薪资问题，“我问他他认为我的薪水标准应该是多少，”达克说。这位首席执行官说，他愿意支付的薪水以能让达克和他妻子维持他们的生活方式为准。
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这是一个非常理想的标准。达克告诉首席执行官，这个标准是120000美元，首席执行官同意了。
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