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群体压力
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公司貌似达成一致，其实是迫于群体压力。内部各怀心思，无非尽力维持局面稳定而已。各方明哲保身、不敢表达实际想法的情况越严重，内部会议便越难取得实质性进展。
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古巴导弹危机
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在研究集体短视时，肯尼迪政府围绕古巴导弹危机的表现常被提及。自肯尼迪当选总统后不久，美国开始策划颠覆古巴的共产主义政权，CIA为此制定了入侵古巴的计划，最终导致了皮克斯湾事件。肯尼迪政府对作战计划并未充分研究便下达了作战指令，结果自然落空。事后，身为幕僚之一的罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）回忆说：“不得不承认，其实我并不了解入侵计划，对细节一无所知，完全是以消极的姿态旁观此次事态发展。”（《麦克纳马拉回忆录》，罗伯特·麦克纳马拉著，共同通信社1997年出版，第48页）抱着向古巴施压的强烈政治意图，政府内部对于作战计划是否可行并未深究，无人敢表达反对意见。如此强大的群体压力使得中立人士也不敢表态，内部研究从开始就定了基调。
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企业文化与群体压力
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群体压力虽常见于国人，倒也不算本国独有的特色。在1986年挑战者号航天飞船升空失败前，O型环厂家就曾警告NASA说，该燃料助推器部件在低温时可能会失去弹性导致燃料泄漏。NASA虽然要求厂家做危险性分析，最后还是强令起飞（《决断的本质》，迈克尔·A.罗贝托（Michael A.Roberto）著，英治出版社2006年出版，第108页）。厂家迫于压力只能照办，这便是群体压力的典型案例。非但容不下反对意见，连提问的空间也被剥夺，如此令人窒息的群体压力只能将会议引向歧途。
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认识外界的必由之路
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由于归属于某一个组织，我们就会不自觉地与外部保持距离。即便身处同一所大学，也会按专业和班级分出差别，对其他专业和班级多少会有抵触心理。这样的结果不难理解，而且也已被研究证明。对于树立集体合作意识来说，这样的集体归属感至关重要。但从另一个方面来说，身处组织之内，对外部的意识难免会有扭曲。
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通向理性的必由之路
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如果是人才会聚的精英集团，出于对外部的优越感，他们对自身的决断深信不疑，甚至滋生“我们决不会犯错”的盲目自信。而且，他们还会主观地寻找各种理由深化这种信念。但从实际来看，如此歪曲事实和盲目自大，所做的决定却根本站不住脚。更有甚者，这类曲解事实会被某些特殊行业或组织用作偏离理性或违法犯罪的借口，导致“邪教”的产生。伴随道德的沦丧、思想的麻痹，铤而走险、以身试法也就不足为奇。在组织内部知情不报、隐瞒行为、与同类企业商议组建价格同盟或暗中交易，这些多少都反映出某种程度上对外部认识的歪曲。
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发挥团队影响力
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三个臭皮匠真能顶个诸葛亮？
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如何最大限度整合团体力量、有效做出决断？“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的谚语是否当真？现实并没有那么简单。研究表明，最佳集体决策并不是集体讨论后得出的结论，而是个人单独做出的决定汇总而成的结果（《“大家的意见”出奇正确》，詹姆斯·斯洛维奇James Surowiecki著，角川书店2006年出版）。如果集思广益不能解决问题，单凭几个人的头脑风暴也于事无补。若想切实提升决策的质量，回避集体短视的原则不可或缺。
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减少会议人数，取得理想结果
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滥竽充数
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搬运重物的人数越多，落到某个人肩头的分量就越轻。如果某课题的研究小组成员云集，少一个人的努力似乎无碍大局，结果却是很多人不务正业，即“滥竽充数”。会议也是如此。与会者虽然庞大，但多半觉得总会有别人畅所欲言、自身不必积极参与。
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提升责任感
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为了避免这类情况，可以尽量削减与会人数，只剩三四人效果最佳。不过，即便是多人会议，只要保障每个人的发言机会、提升对会议的责任感，也可取得理想效果。
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聆听多方意见本身费时费力，与简单高效的会议相比或许存在差距。但是，如若不然，就会变成发言者寥寥、多数人沉默的局面，结果就此决定。
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掌控协议事项
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掌控协议事项
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在公司内部谈判时，许多人往往东拉西扯，却没弄明白当前在谈论什么。因此，协议事项需要多加留意，围绕协议事项来谈尤为重要。每隔三四分钟就要问问自己当前谈的是什么，然后巧妙地与自身的发言相结合，引起全体人员的注意。
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向全体人员简短交代情况
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在谈论协议事项之初，如果全体人员对现状有所掌握，则具有显著效果，在危机管理时尤其值得推荐。组织内的谈判大多按照全体人员对情况有所了解的前提推进，然而实际却是许多与会者未必会对现状具有正确认识。例如涉及灾害、纷争等严峻的危机管理谈判时，只有全部掌握情况后才能开始谈判。通常，人们基于对最新事态的了解商议具体的对策。这是组织内谈判十分重要的视角，因此初始阶段简短交代情况不失为好方法，如：“虽然许多人已经有所了解，不过为了全体人员都清楚状况，我简单说明一下。”
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组织内谈判的基本方针和对策
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