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群体压力虽常见于国人，倒也不算本国独有的特色。在1986年挑战者号航天飞船升空失败前，O型环厂家就曾警告NASA说，该燃料助推器部件在低温时可能会失去弹性导致燃料泄漏。NASA虽然要求厂家做危险性分析，最后还是强令起飞（《决断的本质》，迈克尔·A.罗贝托（Michael A.Roberto）著，英治出版社2006年出版，第108页）。厂家迫于压力只能照办，这便是群体压力的典型案例。非但容不下反对意见，连提问的空间也被剥夺，如此令人窒息的群体压力只能将会议引向歧途。
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认识外界的必由之路
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由于归属于某一个组织，我们就会不自觉地与外部保持距离。即便身处同一所大学，也会按专业和班级分出差别，对其他专业和班级多少会有抵触心理。这样的结果不难理解，而且也已被研究证明。对于树立集体合作意识来说，这样的集体归属感至关重要。但从另一个方面来说，身处组织之内，对外部的意识难免会有扭曲。
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通向理性的必由之路
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如果是人才会聚的精英集团，出于对外部的优越感，他们对自身的决断深信不疑，甚至滋生“我们决不会犯错”的盲目自信。而且，他们还会主观地寻找各种理由深化这种信念。但从实际来看，如此歪曲事实和盲目自大，所做的决定却根本站不住脚。更有甚者，这类曲解事实会被某些特殊行业或组织用作偏离理性或违法犯罪的借口，导致“邪教”的产生。伴随道德的沦丧、思想的麻痹，铤而走险、以身试法也就不足为奇。在组织内部知情不报、隐瞒行为、与同类企业商议组建价格同盟或暗中交易，这些多少都反映出某种程度上对外部认识的歪曲。
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发挥团队影响力
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三个臭皮匠真能顶个诸葛亮？
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如何最大限度整合团体力量、有效做出决断？“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的谚语是否当真？现实并没有那么简单。研究表明，最佳集体决策并不是集体讨论后得出的结论，而是个人单独做出的决定汇总而成的结果（《“大家的意见”出奇正确》，詹姆斯·斯洛维奇James Surowiecki著，角川书店2006年出版）。如果集思广益不能解决问题，单凭几个人的头脑风暴也于事无补。若想切实提升决策的质量，回避集体短视的原则不可或缺。
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减少会议人数，取得理想结果
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滥竽充数
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搬运重物的人数越多，落到某个人肩头的分量就越轻。如果某课题的研究小组成员云集，少一个人的努力似乎无碍大局，结果却是很多人不务正业，即“滥竽充数”。会议也是如此。与会者虽然庞大，但多半觉得总会有别人畅所欲言、自身不必积极参与。
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提升责任感
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为了避免这类情况，可以尽量削减与会人数，只剩三四人效果最佳。不过，即便是多人会议，只要保障每个人的发言机会、提升对会议的责任感，也可取得理想效果。
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聆听多方意见本身费时费力，与简单高效的会议相比或许存在差距。但是，如若不然，就会变成发言者寥寥、多数人沉默的局面，结果就此决定。
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掌控协议事项
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掌控协议事项
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在公司内部谈判时，许多人往往东拉西扯，却没弄明白当前在谈论什么。因此，协议事项需要多加留意，围绕协议事项来谈尤为重要。每隔三四分钟就要问问自己当前谈的是什么，然后巧妙地与自身的发言相结合，引起全体人员的注意。
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向全体人员简短交代情况
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在谈论协议事项之初，如果全体人员对现状有所掌握，则具有显著效果，在危机管理时尤其值得推荐。组织内的谈判大多按照全体人员对情况有所了解的前提推进，然而实际却是许多与会者未必会对现状具有正确认识。例如涉及灾害、纷争等严峻的危机管理谈判时，只有全部掌握情况后才能开始谈判。通常，人们基于对最新事态的了解商议具体的对策。这是组织内谈判十分重要的视角，因此初始阶段简短交代情况不失为好方法，如：“虽然许多人已经有所了解，不过为了全体人员都清楚状况，我简单说明一下。”
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组织内谈判的基本方针和对策
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许多当事人的对话有时会陷入相互对立、冲突指责的危险境地，必须避免这类毫无建设性的相互攻击。不过，若是在认识彼此意见相悖的过程中爆发的激烈争论，那就不必刻意回避。对手的主张还没说完就被打断，便会招致“蔑视我方意见”的敌意，危及谈判全局。
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即便从周边看来“这类论调毫无意义”，也不可当即打断，让对手再说一会儿也很重要。由此一来，双方渐渐意识到自说自话并不能解决问题。或者，在一定程度上表达双方意见后，再围绕全体人员的目标来谈或许效果更佳，例如：“各部门的意见已经充分了解，接下来我们谈一谈对自身的要求、如何解决问题、基本原则等，怎么样？”
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此时，我们需要明确本次谈判的基本方针，然后有针对性地展开谈判。基本方针的作用不容小觑，实现基本方针的对策就是谈判的核心内容。涉及多位人员的谈判时，“从基本方针到对策”的引导堪称重中之重。
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此外，需要注意的是，“基本方针绝不能只是一句口号”。务实的国人并非不重视基本方针，只是更重视具体的方法。不过，在涉外谈判时，为了协调相互间的矛盾冲突，基本方针就是我们唯一的立足点，具体对策无非围绕基本方针展开。判断某个对策是否值得期待，不妨先确认一下它是否最符合基本方针。
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了解达成共识的基本途径
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