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对方一般不会拒绝，因为只有两句话，怎么可能不答应呢？这样开始，持续说两三个小时，彼此越说越投缘，当然沟通良好。
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由聊天开始，先扯来扯去，摸清楚当时的状况，让对方警觉性降低，再转入正题，未尝不是一种有效的沟通方式。可惜有很多人，由聊天开始，却也在聊天的气氛中结束，完全没有触及主题，未达成任何沟通的目标，那就完全是浪费时间和精力了。
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见面时先寒暄几句，试探一下对方的情况，在聊天中不知不觉切入主题，把握重点，才能够提升沟通的效果。
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主动邀请，集思广益
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美国管理协会（American Management Association）建议，计划沟通内容时应该尽可能获取他人的意见，亦即寻求有关人员的参与，以获得他们的积极支持。
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事实上，与别人交换意见，不但可以使自己的观念更加清楚，对问题的重点更加了解，而且能够集思广益，得到更多有效的解决方案。
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中国人喜欢参与，却又不敢贸然参与，因此，设法邀请有关人员参与成为沟通的一个重要步骤。
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一般说来，老于世故的人经验十分丰富，但是我们不主动请教，他们无论如何不会说出来，有时需要一再诚恳询问，他们才会说出答案。所以，培养民主气氛，养成请教他人的习惯，真正尊重他人，对众人的参与有很大的帮助。
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参与其实就是我们平日常说的理会，中国人基本上相当热心，喜欢主动理会很多事务，甚至于不够尊重他人的隐私。一旦中国人不愿意理会，事态就相当严重。不理不睬已经是一种不可忽视的制衡或抗拒力量，千万不要掉以轻心，以免持续下去，造成死结，怎么解也解不开，那就更加费力。我们常用不理会来暗示某种不满，如果对方明白，马上有所补救，我们也会转而加以理会，一切心结化于无形。
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热心参与的人，未必具有专业素养，也可能另有企图。我们在邀请他们参与的时候，务必用心慎选，以免所请非人，反而造成很多不必要的困扰。但是，对于主动前来参与的人，也应该善加对待，使其安心参与，并且持续保持高度的热心。千万不能引起参与者的不满，影响到以后的邀请，令人疑惧而不愿参与。
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言而有信，激发有效行动
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沟通的目的在使组织活动达到调和，并且达到最佳的效果。因此，激发有效的行动才能够发挥沟通的力量。
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若是沟通了，彼此有了共识，却不能产生具体的行动，基本上仍然是一种空谈，不算是有效的沟通。
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美国斯坦福大学管理心理学教授李维特（Dr.Hard Jieavitt）从心理学的观点来研究激发员工的行为，提出下列四种主要的方法：
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1.权威法。利用职权行使权威，不如运用行为规范的参考权，如主管的人格、学问、技术、体会等。
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2.胁迫法。利用不合法的威胁手段，例如老板以“革职”来迫使员工服从，容易引起以暴制暴，导致两败俱伤。
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3.操纵法。通过私人关系，运用感情说服对方，使其产生预期的行动。使用这种方法必须存心诚正、光明正大，否则对方察觉之后，必然产生强烈反感，甚至誓必报复。
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4.协助法。引导对方自动产生预期的行为，虽然比较费时费力，但无不良副作用，是最合适的方法。
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这四种方法，实际上可以分开使用，也可以合并使用。以协助法为主，辅以操纵法、权威法或胁迫法。不一定四种都要，不妨灵活运用，以增进效果。运用的时候，自己心里明白就好，当然不可以明显地表示出来。
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一般人对权威有所误解，认为权威便是利用职权心理威胁利诱。其实真正的权威是使人自愿参考、学习和模仿，而不是因心生害怕而不得不从。令人心悦诚服才是建立真正权威的最有效途径。
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沟通效能的良好与否，系于收信人对发信人的信任度。信任度高，效能必定良好；反过来说，彼此的信任度不够，效能就很差。
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发信人的态度积极，收信人的态度也因而积极，于是产生预期的积极行为，沟通效能当然良好。若是发信人消极，收信人也消极，两者互相配合，效能照样良好。
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相反，发信人积极而收信人消极，或者发信人消极而收信人积极，由于彼此不能配合，互不信任，沟通效能自然不良。
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“请将不如激将”是一种例外的运用，不可频频为之，所以不能依此类推。
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每一个人的被信任度都是自己一点一滴累积起来的，平时注重自己的诚信，沟通时才能够获得高度的信任。
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