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在指出自我表露的重要性方面，乔哈瑞窗格模型很实用，例如自我表露可以扩大自我了解中的公开区域。你自我表露得越多，与他人的互动也就越多，同样，别人也会表露更多的自我信息。相互表露有助于提升人们在工作和个人生活中的积极情感。
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两个自我评估陷阱
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本章这部分的主要观点是：自我省察是个人生活中的一种积极力量。但是自我省察也有两个消极面或者称之为陷阱。其中之一是关注自我会突出缺点，就如同凝视镜子会清楚地显现出我们脸上的每一处瑕疵和皱纹一样。这类情景会不可避免地促使我们更加自省并且成为我们自己所关注的目标。当我们谈论自己、回答自评测验、站在观众或相机前面，或者观看录像片段中的自我时，我们会变得更加自我省察，并且自动与某些行为标准进行比较。这种与标准的比较通常导致负性的自我评估，并且当我们发现自己没有达到标准时，会导致自尊的降低。13在头脑中意识到自我省察的陷阱会帮助我们降低不必要的低估，因此会有益于收集关于自我的反馈。
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与低估相反，通常也会有很多人倾向于高估他们的能力，诸如认为我们应该获得更大的提升或者在每门功课上都得A。人们会高估他们能力的一个特定领域是在道德方面。很多人都深受“假道学”综合征之苦。例如，一项针对大学生的研究结果表明，他们一贯性地高估自己慷慨或无私的行为发生的可能性。例如，在一项研究中，84%的大学生最初预测他们会和他们的同伴合作，但是事实上只有61%的人这样做。14
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文化差异性至少在一定程度上有助于揭示低估和高估的差异性。例如，多项研究结果表明，东亚人群倾向于低估他们的能力，其目的是提升自我并且和其他人相处。而北美人群倾向于高估他们的能力，不太倾向于寻找需要自我提升的方面。15可以说，这种文化上的差异性反映的是某个文化中一般个体的原型。
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避免这两个陷阱的方法就是向他人寻求更坦诚、更客观的反馈，以此补充自我评估的内容。诸如在学校运动项目中的同伴竞争，以及工作中的争论（诸如销售讨论和创造性建议的讨论），会帮助你更加现实地评估自己。接下来，我们将会以工作场所为落脚点，而不是从个人的角度来审视人际关系。
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[1] Halogen是一家流行的心理测评公司，它的人格测验被广泛地运用在企业人事选拔过程中。——译者注
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[2] 乔哈瑞窗格模型，是一种关于沟通的技巧和理论。——译者注
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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） [:1702541381]
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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 人际关系运动是如何发展的
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在一开始，人际关系运动（human relations movement）是一些管理人员和他们的智囊为了使自身对雇员的需求更加敏感，或是以更有人情味的方式对待雇员而做出的努力。换句话说，雇员会被作为人来对待，而不是被视为生产过程的一部分。如图1-4所示，人际关系运动受到3种不同的历史思潮的直接支持：霍桑实验、工会的挑战和工业人本主义哲学。16而先于工业中的人际关系发展起来的科学管理对这个思潮有着直接贡献。
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图1-4 人际关系运动的影响源
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科学管理
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随着18~19世纪工业革命的发展，关于管理的研究变得更加系统化和正规化。要管理作为工业革命主体的众多新工厂，就需要发展管理工作和人的方法。科学管理（scientific management）关注于应用科学的方法来提高每名工作者的生产率。被认为是“科学管理之父”的弗雷德里克W.泰勒（Frederick W.Taylor）的出身是工程师。他用科学的分析和实验来提高员工的产出。泰勒的目标是消除个人的差异性以达到每个员工从本质上成为一个可相互替换的部分。他将由多个廉价部件组成的且各部分有自身特定功能的机器作为人类行为的典范。从科学管理的原则来看，一个员工会以行动和步骤都浪费得最少的方式来装配一台洗衣机。美国联合包裹速递服务公司（UPS）对科学管理的原则有着强烈的依赖，以求从承运人员和航运人员中得到最高的生产力，其中包括紧凑地安排公司的配送服务。
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然而，科学管理听起来如此剥夺人性，这个运动又怎么能为好的人际关系做出贡献呢？泰勒也研究诸如疲劳和安全的问题。他热切地要求管理人员研究工休与工作日工作时长与生产力之间的关系。他说服一些管理者相信工休和较短的工作日可以提升生产率。另外，科学管理也建议让产量更高的员工获得更高的报酬。
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科学管理对于人际关系运动的另一个贡献在于，它制造了一个被多数人认为是对员工不公正对待的强烈抵制。企业工程师拿着秒表和写字夹板在员工附近逡巡，记录着员工工作的每一个小细节和每一个动作情景，成为一个遭人厌恶的存在。17对这种方式的反对使得人们要求以更优的方式来对待人，这就是人所共知的人际关系运动。
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霍桑实验
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人际关系学派的管理方式通常被认为是始于1927年在美国电话电报公司（AT&T）的芝加哥霍桑工厂中所进行的一组实验。这些研究受该公司的工程师在1924~1927年所实施的一项实验所启发。按照科学管理的传统，这些工程师将研究方法应用到雇员生产率问题的研究上。
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两个工作小组参与了不同照明水平对员工绩效表现的影响作用的研究。就如科学方法所规定的那样，其中一个工作小组的操作间的光照得到了提高（实验组），而另一个工作小组则没有（控制组）。预期的结果是当光照水平提高时，绩效水平也会提高。令工程师们意外的是，即使在光照水平降低到和月光差不多时（即非常暗的情况下），实验组的绩效仍然提高。对于上述发现的一个解释是参与实验的员工对处在关注的中心这件事本身就乐在其中。换句话说，他们做出积极回应是因为管理层关注了他们。现在，在任何工作或实验情景中的相似现象都被称作霍桑效应（Hawthorne effect）。18
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这样的初步调查使得由哈佛教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz J.Roethlisberger）领导的一组研究团队在6年多的时间里进行了一系列实验。研究的结论成了随后兴起的人际关系导向管理的基础。研究结果表明，经济激励对于员工高水平产出的影响并不像普遍认为的那样重要。同时，领导方式和工作群体压力也大大地影响着雇员的工作满意度和绩效。指导和鼓励员工设法取得高绩效不失为有效的管理实践方法。研究者表示，影响雇员表现的任何因素都是嵌套在一个社会系统当中的。例如，要明白工资对绩效的影响，你需要了解存在于工作群体中的一贯氛围和领导开展工作的方式。
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霍桑实验的一个主要实践启示是，旧有的认为“经济人”从根本上受金钱驱动的观点应当被更为准确的观点代替。这个替代的观点就是“社会人”，比起来自老板的控制，他们更加受社会需要的驱使、渴望从工作中的人际关系中获得奖励。19你相信员工更关心的是社会关系而非金钱吗？
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工会的挑战
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工会的领袖和他们的拥护者主张将工会的利益扩展到许多本不属于工会的员工身上。因此在不属于工会的企业当中，管理层经常也会给雇员支付工会工资，以抵消工会潜在的优点。这就是促进人际关系运动发展的一个相似情境。在20世纪30年代晚期的美国，工会快速成长起来。许多雇主都害怕工会的出现会对他们的公司产生负面的影响。结果，管理层焦急地寻找阻止工会发展的方法，比如使用人际关系技术来满足员工。20他们的推理到了今天仍然是合理的：不满意的员工更有可能加入工会，从而希望改善他们的工作环境。21