1702541810
1702541811
两个工作小组参与了不同照明水平对员工绩效表现的影响作用的研究。就如科学方法所规定的那样，其中一个工作小组的操作间的光照得到了提高（实验组），而另一个工作小组则没有（控制组）。预期的结果是当光照水平提高时，绩效水平也会提高。令工程师们意外的是，即使在光照水平降低到和月光差不多时（即非常暗的情况下），实验组的绩效仍然提高。对于上述发现的一个解释是参与实验的员工对处在关注的中心这件事本身就乐在其中。换句话说，他们做出积极回应是因为管理层关注了他们。现在，在任何工作或实验情景中的相似现象都被称作霍桑效应（Hawthorne effect）。18
1702541812
1702541813
这样的初步调查使得由哈佛教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz J.Roethlisberger）领导的一组研究团队在6年多的时间里进行了一系列实验。研究的结论成了随后兴起的人际关系导向管理的基础。研究结果表明，经济激励对于员工高水平产出的影响并不像普遍认为的那样重要。同时，领导方式和工作群体压力也大大地影响着雇员的工作满意度和绩效。指导和鼓励员工设法取得高绩效不失为有效的管理实践方法。研究者表示，影响雇员表现的任何因素都是嵌套在一个社会系统当中的。例如，要明白工资对绩效的影响，你需要了解存在于工作群体中的一贯氛围和领导开展工作的方式。
1702541814
1702541815
霍桑实验的一个主要实践启示是，旧有的认为“经济人”从根本上受金钱驱动的观点应当被更为准确的观点代替。这个替代的观点就是“社会人”，比起来自老板的控制，他们更加受社会需要的驱使、渴望从工作中的人际关系中获得奖励。19你相信员工更关心的是社会关系而非金钱吗？
1702541816
1702541817
工会的挑战
1702541818
1702541819
工会的领袖和他们的拥护者主张将工会的利益扩展到许多本不属于工会的员工身上。因此在不属于工会的企业当中，管理层经常也会给雇员支付工会工资，以抵消工会潜在的优点。这就是促进人际关系运动发展的一个相似情境。在20世纪30年代晚期的美国，工会快速成长起来。许多雇主都害怕工会的出现会对他们的公司产生负面的影响。结果，管理层焦急地寻找阻止工会发展的方法，比如使用人际关系技术来满足员工。20他们的推理到了今天仍然是合理的：不满意的员工更有可能加入工会，从而希望改善他们的工作环境。21
1702541820
1702541821
今天，工会的威胁主要针对公共企业。尽管工会宣称它们重点关注的是制造业，但是包括教育领域在内的36%的政府雇员是工会成员，而私营企业中则只有7%的员工是工会成员。1945年，美国有大约36%的劳动人口加入了工会，而今天这个数字只有12%。22制造业职位数量的锐减造成了工会成员的数量下降。大部分原因可以归结到制造业工作被外包到其他国家以及信息技术对工人的替代上来。
1702541822
1702541823
工业人本主义哲学
1702541824
1702541825
作为霍桑实验副产品中的一部分，一种新的人际关系哲学在职场中形成了。埃尔顿·梅奥是工业人本主义哲学的两位主要代表人物之一。他警告管理者，情绪因素（比如说，渴望被认可）对生产率的贡献比物理上或逻辑上的因素更大。梅奥强烈地呼吁工作应当为雇员带来个人满足感。
1702541826
1702541827
玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）是推动工业人本主义的另一位主要人物。她作为管理咨询师的经验使她相信提高生产率的重点是激励雇员，而不是单纯地对更高的工作绩效做出要求。福列特认为生产率和民主的重点都是合作、团结的精神和协作努力。23
1702541828
1702541829
道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论
1702541830
1702541831
社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）在其著作中提出了通过更有效的人际关系方法来管理员工的重要性。他最著名的论断是管理者应当挑战自身关于人性的假设。麦格雷戈相信有太多的管理者假定人在对待工作时是懒惰和冷漠的。他强烈要求管理者积极看待当个人处在正确的环境下时会渴望做出好的表现。如果管理者接受这两套极端的关于人性理念中的一套，那么该名管理者对待员工的方式就会和相信另外一套理念的不相同。这些推进了人际关系运动的著名假设可以总结如下。
1702541832
1702541833
1.X理论假设
1702541834
1702541835
（1）普通人都不喜欢工作，因此如果可以的话，他会逃避工作。
1702541836
1702541837
（2）因为对于工作的讨厌，大部分人都必须被强迫、控制、领导，或是以惩罚来恐吓，使他们能够拿出足够的努力来达成组织的目标。
1702541838
1702541839
（3）普通雇员宁愿被领导忽视，希望可以逃避责任，没什么雄心壮志，并且很重视工作保障。
1702541840
1702541841
2.Y理论假设
1702541842
1702541843
（1）在工作中付出生理和心智的努力就如同玩乐和休息一样，是人类的天性。
1702541844
1702541845
（2）外部控制和惩罚威胁并不是达成公司目标的唯一方式。如果被赋予高价值的目标，雇员会以自我领导和自我控制的方式为达成目标而努力。
1702541846
1702541847
（3）对于目标的忠诚与伴随他们的成就所对应的回报是密切相关的。
1702541848
1702541849
（4）在适当的情境下，普通人不仅会学习接受责任，也会学习追求责任。
1702541850
1702541851
（5）许多雇员都有能力在解决组织所面对的问题时表现出高水平的想象力、聪明才智和创造力。
1702541852
1702541853
（6）在当前工业生活情境下，普通人的智力潜能都只是被部分地得以发挥。24
1702541854
1702541855
X理论和Y理论的区别经常被误解。麦格雷戈本人是一名人本主义者，但是他并不试图暗示直接指导和命令员工总是错误的策略。有些人是存在动力不足或厌恶工作的情况。在这些情况下，管理者需要严厉地对待下属以使其有动力工作。如果你是一名Y理论管理者，你要评估你的下属以了解他们对待工作的态度。
1702541856
1702541857
今日的职场与人际关系发展史之间的关联
1702541858
1702541859
许多人际关系发展史上的先驱性想法现在仍然有着重大意义，部分是因为人类的本性并没有经历大的改变。大部分人际关系发展史中的核心观点仍然是当今人际关系和组织行为课程中的一部分，即使它们有了更多的研究证据和更新的称谓。一个很好的例子就是对于创新和创造力的推动是需要基于许多不同领域员工的参与的，而不仅仅是源自某一个部门里的专业人员。这与发展史的联系点是Y理论鼓励具有潜力的雇员发挥他们的才智和创造力来解决组织的问题。以下是对那些仍然影响今天人际关系实践的人际关系运动观点的概要。
[
上一页 ]
[ :1.70254181e+09 ]
[
下一页 ]