1702543772
1702543773
计分和结果解释
1702543774
1702543775
项目1，4，5，6，8，9和10回答“是”，项目2，3，7回答“否”，每个项目计1分，加总得分。得分达到10分，说明你的专注力很强；得分在7~9分，说明你的专注力保持得不错。得分在4~6分，说明你不够专注。得分不超过3分，说明你的专注力保持存在很大问题，这会影响到你的工作和生活。
1702543776
1702543777
影响专注力的一个主要因素是你有没有得到充分的休息。充分的休息能够使你保持专注，而睡眠能帮助克服注意力分散。6负面压力也会影响到注意力的集中，进而导致问题解决的失败。很多交通事故都是由疲劳驾驶引起的。
1702543778
1702543779
决断力和完美主义
1702543780
1702543781
很多人不适合解决问题和做决策，这是因为他们不敢把自己投入到任何给定的行动中。“呀！我不知道你想什么呢。”是这些人对被赋予决策权的典型反应。如果你不够果断，而你想成为一个成功的决策者，你就需要调整一下自己。管理者一定要做出用人决定，摄影师一定要决定什么是最合适的背景。正如谚语所说，有时会出现“鱼与熊掌不可兼得”的情况。然而，不够果断和完美主义的结合体就是拖延。同样，拖延也会让人缺乏决断力。完美主义的倾向会使人比较容易拖延决策，因为完美主义者在完成某个项目的时候，只有经过不断地推敲才会把结果展示给其他人。
1702543782
1702543783
风险承担和寻求刺激
1702543784
1702543785
承担风险和寻求刺激是影响问题解决的另一个人格特质。对于某些类型的问题，高风险承担和寻求刺激的需求是优势。消防员在工作中不得不冒很大的风险，他们不仅要把受困的人员从火灾现场中营救出来，还要把伤者从倒塌的楼房里拖出来，转移到安全的地方去；一名信息技术专家必须抢救受损硬盘里的数据，这也是一件很冒险的事情。然而对某些事情来说，喜欢冒险可不是一件好事，譬如一名商人囤积了一大批时装。经验丰富的决策者明确地知道什么时候要采取激进的策略、什么时候要寻求刺激，而什么时候要采取保守策略。
1702543786
1702543787
另一个影响风险决策的因素就是人类的风险规避倾向，或者说是不愿意承担风险的倾向。根据诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Deniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）的研究，与针对获得的反应相比，人对于损失的反应往往更加激烈。这就解释了为什么一些股民虽然屡战屡败，但他们仍然拒绝抛售手中的亏损股票，或者一些赌徒几乎输得倾家荡产也不离开赌场。7这种回避损失的现象解释了电话费包月的计划如此流行的原因，即使事实上它比浮动费率计划花费更多。8
1702543788
1702543789
决策者的价值观
1702543790
1702543791
价值观影响个体做决策的每个步骤。在某种情况下，正确的价值观有助于问题的解决和决策的制定。相反，错误的价值观会阻碍问题的解决。最终，所有的决策都是基于价值观的。在决策时，一位重视员工健康的管理者会尽量避免给员工带来困扰。另一个影响决策的重要价值观就是追求卓越。一名追求卓越（也就是有责任心）的员工倾向于选择高质量的解决方案。
1702543792
1702543793
[1] 这是一种被普遍接受的狭义的智力概念，学术界普遍认可认知能力有助于问题解决。——译者注
1702543794
1702543795
1702543796
1702543797
1702543798
人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） [:1702541404]
1702543799
人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 问题解决和决策的步骤
1702543800
1702543801
不论你遇到的问题有多复杂，只要按照标注的步骤解决问题、作决策，你就会获得很好的结果。这些步骤和科学研究的系统方法很像，并且有助于批判性思维的发展，这一部分内容会在本章的后面加以介绍。图6-2总结了问题解决和决策的步骤。假设问题解决是一个连续的过程。因为偏离这个过程会导致决策的失败，所以我们应当重视这个模型。保罗C.纳特（Paul C.Nutt）对美国和加拿大的大中型商业组织的356个决策的研究发现，一半的决策是失败的，也就是说这些决策在2年之后都是无效的。典型的失败原因是决策者没有遵循系统的步骤，譬如寻找多于一个的解决方案。在作决策的时候，管理者也犯了人际关系的错误，没有让足够的人员参与进来。9
1702543802
1702543803
1702543804
1702543805
1702543806
图6-2 问题解决和决策步骤
1702543807
1702543808
虽然问题解决和决策的步骤看起来具有逻辑性，我们还是要强调，人们在制定决策的时候往往无法保证百分百的理智，因为情绪和人格特质会干扰决策的制定。
1702543809
1702543810
意识到问题
1702543811
1702543812
只有当人们意识到存在问题的时候，问题解决和决策的过程才正式开始。在大多数决策情境中，问题会被抛给其他人。在另外一些情境中，人们解决自己制造的问题，或者主动寻找需要解决的问题。透明胶带[1]诞生于1930年，就是因为当时有人发现了一个问题。故事是这样的：
1702543813
1702543814
理查德·德鲁（Richard Drew）原本是一个班卓琴[2]技师，在明尼苏达矿业制造公司（即现在的3M公司）工作。当时，该公司的唯一产品就是砂纸。当德鲁在当地一家汽车修理厂检测产品的时候，他发现喷漆工在喷漆的时候很难分清两种不同颜色的油漆分界线。1925年，德鲁发明了用皱纹纸边缘加上压力敏感胶线做成的隐蔽胶带[3]，但是做成的隐蔽胶带总是粘不牢。
1702543815
1702543816
一名汽车喷漆工对3M公司的代表说，“把这个破胶带带回你的苏格兰老板那里吧[4]，告诉他再多粘点胶！”Scotch们也确实这样做了，胶带也发挥了作用，并且它的名字Scotch胶带也迅速地被3M生产线所熟知。5年以后，德鲁克服了很多阻碍，开发出了Scotch品牌的透明胶带[5]并且使它享誉全球。这种新型胶带试销的第一站是芝加哥一家专门从事烘培食品包装印刷的公司。事实证明，这种新型的透明胶带销量很好，广受市场好评。10
1702543817
1702543818
在你意识到一个问题的存在以后，一定要意识到它可能就是一个很重要的机会。举个例子，如果你的公司受到某个问题的困扰，你可以主动请缨去解决这个问题。
1702543819
1702543820
找出问题的原因
1702543821