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（4）物理环境。物理环境有何不妥（譬如可能致病的有毒气体）？环境是否变换过？
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（5）方法。流程和程序是否恰当？有没有引进工人不熟悉的新方法？
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分析原因的步骤通常如图6-3因果关系图所示，有时也被称为鱼骨图。因为这个箭头分出的每一条线都指向一种原因，而且每种原因都有可能引起箭头指向的结果。即使你找到了导致问题发生的一般性原因，还需要深入挖掘在什么情况下、什么时间、在哪里可以避免问题的发生。假设你的一位朋友惧怕在公共场所发言，如果你向他询问一些“但是，难道……”的问题，你就能够识别出该问题的原因所在。我们可以试一试这个方法：
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图6-3 基本因果关系图
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你的朋友：我特别害怕在众人面前发言，我不喜欢站在全班同学面前讲话。
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你：但是，你难道没有大方地对着一群人发言的经历？
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你的朋友：有的，我记得有一次在高中足球队的庆功宴上，我做了发言，感觉还很好。我们得了赛区第一名。
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你：那时候你都说了什么？
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你的朋友：我讲了一个有趣的故事。小时候，我的父母把一个足球放进了我的婴儿床，我每天都抱着它，就好像它是一只泰迪熊。
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你：那你为什么在讲这件事的时候没有感到恐惧呢？
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你的朋友：因为我很清楚自己要说什么，不需要演练。
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你：除了这个，还有什么令你感到不一样的吗？
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你的朋友：因为不是对着陌生人发言，我所面对的是我的队友和教练。
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你：也就是说，当你准备得很充分，并且环境让你感到很放松的时候，你就不会惧怕在公共场所发言喽？
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你的朋友：是的！谢谢你为我找到问题的原因。
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制定有创意的方案
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创造力和想象力是问题解决与决策的一部分。成功的决策者有制定多种不同方案的能力。喜欢运用不同方法解决问题的人往往都会想出突破性的问题解决方案，而且方案越多，找到可用方案的概率就越大。用商业战略专家和高级职业发展咨询顾问Gary Hamel的话来说，“创新就是一个数字游戏，1000个怪诞创意中就有100个值得为它投入金钱，100个创意中又有10个真正值得投资，到最后，只有1个创意是经典的创意。”11
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评估每个方案并做出选择
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这个阶段仅仅是对上个阶段所提出的各种方案的利弊检查，然后再做出一个选择。在做出重大决策的时候，每一个方案都要经过深思熟虑。事实上，评估每个方案就是把每个选择的关键优势和劣势大概记下来。决策的本质就是选择并遵循正确的行动方针。即使不需要继续推进一个新的行动计划，你也要选择一个方案。举个例子，在组织完一次工作宣传之后，你就决定不换工作了。有些人总是喜欢钻牛角尖而不去寻找解决问题的方案。你是更愿意饱受“分析瘫痪”[6]之苦，还是在合理程度的思考之后就做出决定？
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选择方案的时候，时刻谨记大多数问题都会有很多的解决方法。因此，你没有必要过度用力，一定要找到解决问题的正确方法。例如，可能有很多种方法降低部门运作的成本。
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关于选择的另一个有价值的考量就是减少选择的数目。因为选择太多，你会固着在决策的制定中，譬如在15个电视节目中选择一个。斯沃斯莫尔学院的心理学教授Barry Schwartz认为，当面对太多选择时，人们就会负载过重。“一直无法做出选择，我们就会感到非常虚弱。选择甚至可以说是一件令人纠结的事情。”12
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把决策付诸实践
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在决定了实施哪个行动方案以后，你必须把决策付诸实践。有些决策比其他决策更难实施。比如有的公司高管做出的决策就很难实施，以至于必须做出修正。一家大型网络零售公司的行政总裁宣布一项新政策，所有客户都要通过电子邮件解决问题，因此负责接听免费咨询电话的客服专员就要失去饭碗。很多客户抱怨用电子邮件的方式进行反馈比较麻烦，而且很多客户的账户都是闲置的。公司的行政总裁重新审视这个决策，考虑到客户服务的质量和公司声誉，决定恢复所有客服专员的工作。概括地说就是，想要把决策付诸实践必须要考虑到人的因素。
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评估决策结果