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直面问题并且解决问题的一个重要优点就是：你直接地解决了一个敏感问题，为建立建设性的工作关系创造了条件，起到了防患于未然的作用。这种方法之所以有效，是因为它对事不对人。
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正视和问题解决的目的是找到一个双方共同解决冲突的途径。这种合作风格反映了希望双方利益都能满足的愿望。它是建立在“双赢”（win-win）这一处世哲学上的，即相信在冲突解决以后，当事人双方都能获得价值。使用双赢解决途径的人，通常关心的都是能取得一个双方都能满意的解决方案，或者至少不能严重损害一方的利益。当采用了这种合作解决冲突的途径以后，双方会建立良好的关系，或者极大地提升原有关系。
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下面就是一个双赢的例子，经理批准了一名员工在周五下午请几个小时假的要求，因为这名员工愿意在周末有紧急情况时来加班。这是一个双方都满意的结果，而且他们也都同时达成了自己的目标。
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另一种双赢地解决冲突的方式就是：大家一起处理冲突，提升生产率。可以通过回答以下几个问题，来讨论你和别人的分歧。30
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“目前我最想改变的情况是……”
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“我最愿意做出的改变是……”
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“我不能做出让步的地方是……”
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保持着双赢的心态，上面的这三个问题反映了你愿意和别人共同解决问题的意愿。即使是不可让步的地方，表达出来也会有积极的意义。
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2.获利–损失的冲突解决方式
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与双赢的解决冲突相对的就是获利–损失的解决方式。这种方式是指一方试图使自己的利益最大化，而且是以另一方的损失为代价。获利–损失也是指“零和博弈”，即一方赢得所有的东西，而另一方一无所获。很多人认为“获利–损失”是最好的解决冲突的方式，但它同样也使众多冲突没有获得解决，并导致人身攻击和破产。竞争取向的个体倾向于投入所有的精力来参与这种一方获利而另一方受损的竞争。“要么按我的方式做，要么走人”就是一种获利–损失策略。获利–损失策略的一个极端例子就是诽谤自己的对手，让他们因此而被炒。
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如果面对一位获利–损失取向的对手，一个有效的防御手段是：不断地向他强调寻找一个对双方有利的解决方案的好处。例如，一家主营钢结构（通常用于搭建仓库）的公司，它的销售代表由于不良的销售业绩而被解雇了。他对自己的老板建议：“请再给我一次机会，只要给我支付够我付房租和养育我刚出生孩子的薪水就行，剩余部分根据我的销售额支付。”老板做出了让步，这名销售代表也赢得了自己的机会，一个原本是获利–损失的困境，就转变成了双赢的局面。
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消除对立状态
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当产生冲突时，你批评的对象同样也会拿起自己的武器有效回击你的不足。批评对象会抓住你的错误对你进行痛击。如果你否认自己的错误，那么回击就会更加猛烈。有一种简单的方法可以帮助你应对这种批评，那就是消除对立状态（disarming the opposition），即通过赞同对方对自己的批评来消除他的敌意。但使用这种方法的前提是你的确存在失误的地方。消除对立状态通常比反击对手更有效。
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消除对立状态有效的一个原因是：这意味着你在为你的失误或错误而道歉。道歉通常会让别人站在你的这一边，或者至少可以消除敌意。通过道歉或者对自己的错误表达悔悟，可以让你获得那些不赞同你的做法或指出你失误的人的同情。
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之所以认同经理或其他团队领导对你的批评有效，是因为这样做，就意味着你希望通过经理的帮助来改善自己的绩效。大多数经理认为帮助手下克服困难是自己的责任，而非仅仅是为了批评他们。假如你在过去6个月里都是习惯性地迟交报告，到绩效面谈的时候，你预料到老板会提起此事，但你又不希望老板对自己在其他方面的表现给予较低的评价。你可以通过下面的例子学习如何消除敌意：
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你的老板：请坐，我们来谈谈你的表现。当然，可谈的方面很多，但我最关心一些事情。
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你：我也是。我总感觉准时上交报告对我来说比较困难。我也怀疑自己是否过于完美主义了。您对此有什么建议吗？
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你的老板：我喜欢你的这种态度。我认为在这方面你是可以改进的。或许你在提交报告之前总是试图把它们弄得完美。但你也可以试着不要把任何事都精确到小数点后四位。我们需要细心，但是不要太过了。
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重组（包括认知重建和提问）
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从不同角度重新检查或者重组冲突情境也是解决冲突的有效途径。下面就是两种重组的例子，一种是通过在冲突情境中寻找积极因素，另一种是提问题。
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1.通过认知重建来重组情境
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多从积极的角度看待冲突是一种间接解决冲突的方法。针对认知重建（cognitive restructuring）的技术，你可以通过寻找一个情境中的积极因素，从而在心理上将不利因素转换为有利因素。认知重建的初衷是帮助人们克服自动的、负面的有关于自己和情境的想法。例如，面对小组成员作报告是具有挑战性的，但其实并不像想象中的那么可怕。解决之道就是克服不健康的想法。你如何建构和选择自己的认知方式，就决定了一个冲突情境的结果。你的想法会影响你的行动。如果你去寻找情境中的有利因素，那值得争论的地方就会变少。尽管这个技巧听起来像是心灵游戏，但它很有效。
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假如你的同事泰德已经多次重复地问你一个相同的问题：如何设计一个工作流程。你几乎想对泰德直接说：“你去烦别人吧，我没有义务免费当培训师。”然而，你是能从这件事中看到积极的因素的。你可以这样对自己说：“泰德问了我很多问题，这的确花费了我很多时间。但回答问题的过程也是很有意义的经历。如果我想成为一名管理者的话，我也需要帮助团队里其他人解决问题。”
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当完成了认知重建之后，你可以更积极地应对冲突。你或许就会对泰德说：“我非常愿意帮助你，但是我们得找一个更方便的时间。这样，我才能更好地专注于我的工作。”为了能更好地开始认知重建，请完成本章后面的人际关系应用练习10-1。
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2.通过提问来重组
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