1702546607
1702546608
·谦恭的服务者。一个好的出发点是领导者将自己视为一名谦逊的仆人（“我为您服务”）。领导者通过降低自我来烘托其他人的才能。公仆型领导者也会寻找机会给员工提供直接的帮助，比如超市经理会在突发的客流高峰期协助员工为客户打包商品。同时，一名公仆型领导者也会为员工提供他们完成工作所需的工具，例如，努力获得足够的预算资金为员工购买昂贵的新设备等。
1702546609
1702546610
·优秀的聆听者。公仆型领导者十分强调聆听下属的行为，因为如果你不明白其他人关心的是什么，你就无法帮助他们。IBM的前CEO兼总裁彭明盛深信公仆型领导者十分需要“聆听”这一要素。他相信有效的领导者会聆听员工，而不是将自己置于关注的中心位置。26
1702546611
1702546612
·在行动中讲求实际。虽然公仆型领导者可能是一名理想主义者，但他认识到一个人是不可能面面俱到的。因此，这样的领导者会认真倾听团队成员所面临的一系列问题，然后重点关注其中几个。一名护士工会的领导者可能会对团体成员说：“我知道你们受到了许多伤害。但是，我想超负荷的工作量是最大的原因之一，因此我们会努力通过工作谈判获得合理的工作量。随后我们将会处理工作安全性的问题。”
1702546613
1702546614
·下属的发展。公仆型领导者的另外一个重要行为是希望下属获得成长和成功。他们通过对下属的情感支持和指导，对团队成员的职业成长表现出真诚的关心。27通过这种方式，一名公仆型领导者就可能被认为是一名很好的教练员。
1702546615
1702546616
一项针对5家银行的71个团队的研究表明，在团队层面上，公仆型领导与团队表现正相关。团队成员对上级的公仆型领导行为进行了评估，评估量表中使用的条目包括“比起自己的成功，我的经理看起来更关心我的成功”。团队表现由更高一级的管理层使用7点量表评价。28
1702546617
1702546618
1702546619
1702546620
1702546621
人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） [:1702541437]
1702546622
人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 领导风格和风格弹性
1702546623
1702546624
理解领导者的特质、行为、技能和态度是解释领导行为的另一个重要途径。领导风格（leadership style）是指一位领导者在一系列情境中所特有的行为方式。接下来，本节要了解领导行为风格的经典维度、参与式领导以及风格弹性或者适应性的内容。
1702546625
1702546626
关怀与定规的经典维度
1702546627
1702546628
自20世纪50年代俄亥俄州立大学对工厂的上级主管和军队军官所进行的研究开始，领导风格的定义和描述方式就层出不穷。29对领导风格的大多数看法都是这一早期研究的变种、精炼或者扩展。研究人员要求团队成员通过回答问卷来描述他们的上级领导。领导者也被要求在领导行为的维度上对自己进行评分（他们所进行的活动）。对于领导者的绝大多数活动，可以用两个主要维度来解释。“关怀”维度和“定规”维度。
1702546629
1702546630
关怀维度（Consideration）是指领导者营造出具有情感支持的、温暖的、友好的且信任的环境的程度。领导者通过表现出友好、容易亲近，并且关照团队福利等方式营造出关怀的环境。他还会让团队随时知晓新的进展，并且为团队争取小福利，比如重新粉刷休息区等。换句话说，就是领导者关注工作中的人际关系。
1702546631
1702546632
定规维度（Initiating structure）是通过参与指派具体任务、明确需要遵循的工作流程、为工作做计划和清晰阐明期望等活动，来组织和定义在团队中的人际关系。换句话说，领导者为团队提供结构，并且专注于工作。
1702546633
1702546634
人们根据领导者在关怀和定规两个维度上的重视程度，将领导者区分为四种类型。如图11-3所示，关怀和定规两个维度并不互相排斥。一个领导者可以同时在两个维度上取得高分或者低分。例如，一个有效的领导者可能有助于高生产率，但同时对良好的人际关系也给予相当的重视。领导者的风格可以通过他在图11-3中所处的方框位置来进行归类和描述。
1702546635
1702546636
参与式（团队）领导风格
1702546637
1702546638
在过去的35年里，参与式领导风格受到了最多的关注，因为这种风格可以让领导者和团队成员分享决策，并且运用团队的智慧。从定义上来看，参与式领导者（participative leader）（参与式领导者是和团队成员分享决策权的领导者，会鼓动团队成员以团队的方式努力完成高水平的目标）与团队成员分享决策权。在最大能力范围内，参与式领导者会鼓励团队成员以团队的方式努力完成高水平的工作目标。鼓励雇员参与决策制定的过程是一种主要的授权行为。参与式领导通常受到大家的欢迎，因为参与了决策制定过程后，员工会更加乐意去执行这一决策。参与式领导包含了多种不同的行为，本书将它分为三个子类型：咨询式、共识式和民主式。
1702546639
1702546640
1702546641
1702546642
1702546643
图11-3 关怀和定规的四种组合
1702546644
1702546645
注：一名领导者的行为可以按照由关怀和定规两个维度的高低所形成的四种组合来描述。例如，一名领导者在注重对员工实行高度规则化管理的同时，热切关心员工需求，那么这位领导者大概会被归入“高规则高关怀”的类型，也就是右上角的方框。
1702546646
1702546647
1.咨询式领导者
1702546648
1702546649
咨询式的领导者（consultative leader）在做出决策前会征询组织成员的意见，但他们认为并非一定要接受团队的意见。这种领导者会表明只有他自己才有做出最终决策的权力。一种实行咨询式领导的标准方式是在做出决策前召开团队会议讨论需要决策的议题。苹果公司的CEO蒂姆·库克是咨询式领导者当中的一个正面例子。库克与整个公司的员工都可以进行自由的沟通，在沟通中征询他们的想法。库克还会给苹果公司的员工发送很多邮件，并且把整个苹果公司的员工称为“团队”。30
1702546650
1702546651
2.共识式领导者
1702546652
1702546653
共识式的领导者（consensus leader）会鼓励组织成员对需要决策的问题进行讨论，然后做出一个反映团队成员共识的决策。因此，与咨询式领导者相比，共识式领导者将更多的权力交给团队。共识式风格有时候会导致决策结果的长时间延迟，因为参与决策的每一种代表都必须表示同意才能最后通过。但是如果给团队成员一个达成共识的最后期限，延迟的问题将大为减小。
1702546654
1702546655
3.民主式领导者
1702546656