1702546657
民主式的领导者（democratic leader）会授予组织成员最终的决策权力。领导者在决策中的角色是一个意见的收集者和决策前投票的组织者（在极端的情况下会被看作放任自由型的领导者）。在民主式领导者的带领下，团队经常能实现自己的目标。在绝大多数的工作情境中，民主式领导会促进团队的活跃度。
1702546658
1702546659
当民主式领导者将太多权力转移给团队时，他们会被称为放任（或者自由放任）型领导者。放任型领导者只适合拥有高动机和自我实现倾向的下属团队员工。否则，被完全放任自理的团队成员可能会变得不满和生产性低。一个以超过2000名挪威员工为研究对象的研究结果发现，在放任型领导手下工作的员工，大多数人会受角色模糊或者不知道应该做什么的问题困扰。因此，这些员工会感到压力和焦虑，经常猜测他们是否专注于正确的任务中，以及是否做到了先处理优先的事务。31
1702546660
1702546661
与参与式领导者形成对比的是在决策时更加独立的领导者和管理者。专制式的领导者（autocratic leader）意图保留绝大部分本应下放团队的权力。专制式领导者做出所有重要的决策，并且假定下属会毫无疑问地服从。团队成员对于某个命令或决策可能会有什么想法，专制式风格的领导者是不会给予关注度的。团队成员有时候会认为这种领导者是严厉且苛刻的专制者。
1702546662
1702546663
即使专制型的领导风格并不流行，但是许多成功的领导者都是专制型的。救世主式的领导者就是他们中的一员——他们专门负责180度地扭转正在衰落的组织，或者将它们从危机中解救出来。其他需要专制式危机管理的情形包括，地震、产品召回和工作场所暴力。专制风格通常在决策时必须快速做出结论，或者并不需要团队意见的情况下能收到最好的成效。其中一种需要专制型领导的情境可能是扑灭海上的石油火灾。
1702546664
1702546665
4.下属对于各种领导风格的适应
1702546666
1702546667
理解领导的一些行为能使你适应上级的领导风格。第9章中所给出的如何与上级友好相处的建议适用于任何风格的领导。另外，这些建议请熟记于心，以适应下面提及的三种对应的领导方式。
1702546668
1702546669
（1）参与式风格（咨询式、共识式和合作式）。和一个参与式风格的领导者共事，作为下属的你重点是要扮演积极的角色。预先准备好改善工作进程和步骤的建议。在你的领导所提意见的基础上提出建设性反馈，表现出你是一位专业人士，你希望在组织的一部分（例如一个部门或团队）成功中得到认可。
1702546670
1702546671
（2）专制型风格。做一个好士兵。期待着接受具体清晰的方向和指导。当被提问的时候，给你的老板提供观点，但是需要记住，即使你非常有能力，你的老板在运营你所在的组织单元中拥有绝对的正式权威。只有当你成为领导者的时候，你才可以做出重大的决策。专制型领导者喜欢愿意接受命令并且按时跟进任务的下属。在你和你老板的互动中，要使用简洁的商务化模式，因为他基本上不太喜欢在和下属讨论这件事上花费大量的时间。
1702546672
1702546673
（3）放任型风格。要意识到，在从你老板那里接受指导、反馈、方向制定和鼓励这些事情上，你需要完全依靠自己。时不时和你的老板核实一下，确定你正在进行的任务或者计划都是正确的。不要暗示这种规则的缺乏对你来说是不可忍受的。如果你想要获得指导，可以去请教一位值得信赖的同事。
1702546674
1702546675
领导风格弹性和适应性
1702546676
1702546677
虽然领导风格是指某个人在处理领导任务时的个性化方式，但有效的领导者会调节自己的风格来适应环境。比如，一位领导者一般情况下会采用共识式风格，但在危机管理时，他会变成权威型领导者，即迅速地给下属指令，而不等待团队成员达成共识。一项针对3000名企业高管所进行的研究显示，取得最大成就的领导者不只依赖于一种领导风格。相反，他们在一周之内就会使用不同的领导风格，例如在某些情境下，他是专制的；而在另外一些情境下，他又是民主的。32此外，一项对上百个研究进行的最新分析认为，领导这一行为应当被定义为“合乎时宜做事”。33即领导者做出决策或者选择应该符合情境的要求。这方面的例子是，将一位骨干员工派遣到一项临时任务之中，而不是因为这名员工此时此刻的工作量太少而解雇他。
1702546678
1702546679
1.风格弹性的经验法则
1702546680
1702546681
要做到领导风格弹性，一项经验法则是，对于那些完成任务的动机水平较低或者能力较差的员工，给予他们适当的指导、方向指引和训练。相反，对于动机水平和能力都较高的员工，则应给予较少的指导、方向指引以及训练。上述观点也许是所有已发表的关于领导他人的研究中被最广泛认可的一点。
1702546682
1702546683
2.根据文化价值观调整领导风格
1702546684
1702546685
当领导风格必须和文化价值观相匹配时，是领导风格弹性重要性的另一种体现（关于文化价值观本身，第13章提供了更多信息）。想象一下，一位来自法国的专制型管理者被派到瑞士分公司，而瑞士人极其重视民主和地位平等。对于这位法国经理的专制行为，瑞士员工不会以太友好的方式进行应对，而这位法国经理也不会喜欢这种对他不够尊敬的相处方式。
1702546686
1702546687
1702546688
1702546689
1702546690
人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） [:1702541438]
1702546691
人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 领导者与下属和谐相处
1702546692
1702546693
“与其他人和谐相处”这一观点在本章的前面部分内容中已经被提及过，这个观点同样可以运用到领导者与下属和谐相处的方面。本节将介绍领导–成员关系的理论，并且通过一些描述性的原则，来说明领导如何与下属和谐相处。
1702546694
1702546695
领导–成员交换模型
1702546696
1702546697
伊利诺伊大学香槟分校的组织行为学教授George Graeo和他的同事们发展出了一套以领导–成员关系质量为重点的领导力模型。领导–成员交换模型（leader-member exchange，LMX）认为领导者会和每位团队成员之间建立独特的工作关系。34一名领导者可以对某位团队成员既关怀又体恤，但对另一位团队成员则既苛刻又不带任何感情色彩。领导者的时间通常是很有限的，所以他们只能够和有限的下属建立高质量的关系。因此在与团队成员建立亲密关系的问题上，领导者可能是既挑剔又有选择的。35图11-4反映了这一现象，领导者可能和不同的团队成员有着不同质量的交换关系。
1702546698
1702546699
每一名领导者或管理者和员工之间的关系本质上都是不同的。在员工当中，有一小部分人（圈内人）作为对他们忠诚和绩效的交换，会获得额外的奖励、责任以及信任。相反，雇员中余下的人（圈外人）所获得的待遇则会依据对领导–下属关系相对正规的理解。领导者对于某位团队成员胜任力的第一印象会严重影响他是否会成为圈内人的角色。
1702546700
1702546701
作为圈内人的团队成员，与领导者拥有相似的态度和价值观，并且和领导者进行频繁的互动。作为圈外人的团队成员，与领导者的共同之处较少，而且在行动上和领导者多少有些距离。这种一对一的关系对下属在团队中的行为有着重要的影响。作为圈内人的成员会成为由正式领导者亲自率领的顺利运行团队中的一员。而圈外人则缺乏参与到好的团队工作中的机会。成为圈内人的团队成员表现出更高的产出和工作满意度，而作为圈外人的成员则得到较少的挑战性任务，他们也更可能因为对工作不满而辞职。36
1702546702
1702546703
1702546704
1702546705
1702546706
图11-4 现实工作中的领导–成员交换模型的案例