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虽然奖励是激励员工最直接的方式，但在使用奖励进行正强化时也要注意一些原则。由于试图激励者出发点的不同，例如团队成员、同事或客户，这些原则也有所差异。同样的原则也适用于工作团队的激励。
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原则一：清楚陈述何种行为能获得奖励。管理者和团队成员必须要认同优异的表现或目标。澄清的方式可以是：“对于逾期6天以上延迟还款的新信用卡客户数量，我们要减少四成。”
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原则二：选择适当的奖励。从个人和公司的角度来说，适当奖励能够有效地激励员工，并且也是可行的。如果某种奖励无法激励员工，就要尝试另一种方法。有些人可能会被休假激励，有些人可能会被有趣的工作安排激励，有些人可能会被一封抄送给上级的赞赏邮件激励。许多员工会受到晋升机会的激励，尤其是晋升带来的更高地位和薪水。11选择适当奖励的重要性强调了这样的一个事实，不是所有奖励都能起到强化作用。奖励是接受奖励的人认为有价值的东西，但是如果奖励无法强化所期待的行为（如佩戴安全护目镜），就不能成为真正的强化物。12
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原则三：提供充足的反馈。没有频繁的反馈，正强化就不能发挥作用。反馈形式一般是告诉员工什么事情做得对，什么事情做得不对。简短的电子邮件或者手写卡片是另一种形式的反馈。本章开篇时曾提到过，手写的感谢卡片是有效的激励品。
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原则四：不定期地给予奖励。不应该在个体每次做出优异表现时都给予奖励。间歇性奖励（intermittent rewards）有助于保持期待的行为，并且在没有受到奖励时减缓行为消失的过程。如果当期待的行为发生时都对其进行奖励，在没有奖励的时候，这样的行为就会慢慢消退。另一个问题是持续奖励期待的行为，奖励就会失去作用。实际上，间歇性奖励有效地节约了时间。管理者或团队领导很少有时间奖励团队成员的每一次行为。
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原则五：在行为发生之后及时奖励。为达到最大的效果，需要在员工做出正确的行为之后马上给予奖励。内源性反馈系统，例如对于软件是否正确运行的反馈，就利用了这一原则。电子邮件和即时消息在这方面也很有效，尤其当团队成员位于不同的地方时，管理者或团队的领导者很难向员工表达祝贺。
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原则六：使奖励符合行为。在提供正强化方面没有经验的人往往会过分地使用口头强化。当一名员工做了一件正确的事，例如“干得不错”的简单词汇比“表现得非常优异”更可取。与之相似的观点是，奖励的重要性随着成就的重要性的不同而不同。
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原则七：使奖励公开可见。有效奖励的另一个重要特征是奖励在多大程度上对其他员工是显而易见的。当其他员工注意到这个奖励，它的效果就被放大了，因为其他人知道了什么样的行为能够获得奖励。13奖励应该被员工看到，并且显而易见。在扣除税费之后，每周多出5美元的薪水是难以被察觉到的。但是，200美元的分红却能被明显察觉到。让奖励显而易见的方法包括：送员工一些奢侈的、有异域风情的，甚至是放纵的东西。这些东西是员工虽然支付得起但也不会给自己添置的。例如，一次奢侈的旅行或者一些按摩礼券。14
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原则八：时常更换奖励。奖励的有效性不是无限的。员工和顾客都会在收到很多次同样的奖励之后对其失去兴趣。使用例如“做得很好”、“恭喜你”这样的重复方式赞赏员工就是一个例子。因此有必要列出一个奖励清单，并且不定期地变化奖励的内容和形式。
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很久以前，人们就知道正强化有助于提高生产力，包括减少旷工的发生。多来店（Dollar General）创建了一家绩效管理公司Aubrey Daniels International，帮助一家旷工率达到16%的企业控制旷工的情况。多来店制定了分数制度，把员工分成团队，并且在墙上绘制一个赛车场，每个团队都由一辆赛车代表。遵循基本的强化原则，团队的成员准时上班就会获得分数。如果没有准时上班，他们也能通过其他方式获得分数，例如准时从休息中返回。根据获得分数的不同，赛车每天都会前进。
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多来店的高级副总裁杰夫·西姆斯（Jeff Sims）认为，正强化计划使得主管不再因为员工的迟到而大声抱怨。公司管理者开始因为员工上班工作而感谢员工。他说：“我们会说‘我们真的需要你们明早为团队争取到分数。’”几轮竞赛之后，分数最高的团队可以在配送中心任意选择食物。项目执行两个星期之内，该公司的出勤率从84%提升到了95%。15
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你可能会认为多来店的激励行为有些做作，但这也向读者传递了一个信息，即使是低水平的奖励，正强化也能帮助公司达成关键的目标。
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作为正强化的经济激励
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金钱是天生的激励物，并且所有的激励政策都不会脱离经济激励。即使对金钱持最强烈批评态度的人也认可只有当补偿物是公正且合适的情况下，非经济的激励才有效果。如果员工认为工资的分配是不公平的，他们也不会认可其他形式的激励。如果金钱是一种激励方式，因为人们的优异表现而得到更多的钱，它会成为一个正强化物。
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在理解金钱和其他形式的激励物的作用时会遇到的挑战是，它们不是纯粹的概念。高薪常常和地位、认同之类的强化物联系在一起。因此，个体努力工作挣更多的钱是为了获得更高的地位和别人的认同。在后续部分，本章会讨论部分由员工绩效决定的薪资，个体因素对经济奖励效果的影响，以及经济奖励带来的问题。
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1.把奖励和绩效联系起来
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很多雇主建立了一个系统的工作机制，把工资的一部分与员工的工作绩效联系在一起，使得工资更有激励性。可变薪酬（variable pay）（或绩效工资）是以给绩效优异者更多薪资奖励为目的的一项计划。在绩效的衡量中，例如销售额、完成电脑程序的数量，取得优异成绩的员工会挣到更多的钱。不论这种计划在内容上有什么差异，员工都会得到基本工资，还会得到与绩效相关的红利。你的雇主对你的评价越高，你就会得到越多的奖金。把工资和绩效联系起来可以帮助雇主节约给所有员工同时提高工资的成本。这个计划有助于维系有价值的员工。
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另一项把工资和绩效结合起来的方法是把红利和工作团队或整个公司的效益结合起来。公司的红利计划把员工绩效和公司绩效或部门绩效结合起来，例如，根据公司的利润给员工发放年终奖。红利是以部门、团队、业务单元或公司的利润为基础确定的。有时，红利是以上几个因素的结合。以下是一个使用红利计划激励员工的成功范例：
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美国旧金山市的Skyline Construction的创建者和CEO大卫·海耶斯（David Hayes）为员工制订了一项红利计划。合格员工中的75%被选出，获得最低限的基本工资和最高限的红利。两年后，该公司的销售额从3600万上升到了7100万，但相对于销售额而言，成本有所下降。后来这项计划成功地演变为员工持股计划，并且一直沿用下来。16
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2.影响经济激励的个人因素
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个人因素深刻地影响到经济激励的效果。相比不看重经济奖励的员工，看重经济奖励的员工会更多地被金钱所激励。当你非常需要金钱的时候，经济奖励就会有效地激励员工。同样，当人们认为自己需要更多钱的时候，金钱就会是一个有价值的激励物。一旦人们拥有足够的金钱购买他们认为重要的东西，金钱就失去了作用。在人们划分什么是最需要东西的时候，存在很大的个体差异。例如，某个人认为拥有三辆车和两栋房子非常重要，那么他很长时间都会受到金钱的激励。
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3.经济激励引起的问题
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尽管经济激励具有激励的作用，但也存在着很多的问题。一个核心的问题就是过多的经济奖励会导致员工对工作本身失去兴趣。另一个问题是在人们因为绩效的增长获得大量奖金之后，绩效工资就会被认为是一种权力或权利。整个季度都没有获得绩效工资的员工常常会觉得自己受到了惩罚。另一个问题是，有时因为员工过度关注个人的经济奖励而影响到了团队合作的开展。
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同样，绩效工资计划容易使行政部门、合作专家和销售代表过于专注获得额外的经济效益，甚至采取违反道德的手段。有时，问题会和目标有关，例如对怎样达成目标漠不关心，一味追求经济奖励的获得。最近几年，华尔街爆出了许多经济丑闻，投资专家设计出许多复杂的投资工具卖给大众，通常这些投资工具都来自高风险贷款，例如“债务抵押债券”。
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将认可和赞赏作为激励手段
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