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大多数职业生涯目标都应该包括适当的时间因素，这对合理的职业生涯管理而言是至关重要的。你的脑海里应该对自己的长期职业生涯目标有一个清晰的概念（比如，拥有并经营一家健康护理中心）。同时，你还应该明确自己的短期目标以及阶段性目标（比如，找一份和健康护理相关的工作）。如果目标过于遥不可及而没有一些近期目标的支持，会很容易失去它的激励作用。
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2.获取广泛的经验
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很多得到高级职位的人，通常都拥有丰富的经验。因此，关于增加自己在工作中的责权，一个被广泛接受的策略就是通过丰富的相关经验来增加自己的资历。采用平行职业发展通道的员工会很自然地获取广泛的经验。最好在职业发展的早期就能获得这种拓展经历的机会，因为这一时期的知识迁移相对比较容易一些，而且付出的代价也比较小。拓展的形式可以包括从事各种类型工作，或者也可以采取在不同公司中从事相同类型工作的方式。你也可以通过在不同的委员会工作或者接受特定的工作委派来获得拓展机会。
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拓展也可以通过自我任命的方式来获得。要拥有足够的勇气和自信，去主动申请晋升或进行工作轮换。也许你的主管或者团队领导并不知道你想要承担更多的责任。告知他们的一个有效方法就是：主动申请某些特定的工作机会，或者尝试有挑战性的任务委派。老板也许正需要你的明确告知，因为要想获得晋升，就要比别人承担更多责任。
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丰富个人经历的一个好处就是：可以获得更多的职业发展机会，使得你能够去到另一个有类似需求的雇主那里。这种“可雇用性”来自个体的灵活多变，且具有更远大的视野。例如，一个人既有保险业风险评估方面的经验，也有保险索赔的相关从业经历，那么他就会得到保险公司的高度认可。
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托尼·贝茨（Tony Bates）是微软旗下Skype公司的总裁，曾明确地说明了丰富的工作经历对个体在重要岗位获得一席之地的重要性。在被Skype雇用之前，见茨在思科公司主要负责事业部、商务部和小公司业务。他43岁的时候，就在技术管理和运营（比如制造业）方面拥有丰富的经验。38
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3.寻找一位导师
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很多取得职业成功的人士，在他们的职业生涯过程中，都拥有过一名或多名导师。导师（mentor）是一位有经验的人，他能够对其他人进行指导、教育和训练。以前，导师几乎都是公司高层。现如今，导师可以是同事，也可以是低层级的员工。例如，一名低层级的员工可以告诉你公司的其他业务部门是如何运作的，而这也许对你的职业发展非常有帮助。通常，为了学习某种新技术，会由一位年轻的同事担任导师，这被称为逆向辅导。而伙伴制（buddy system）是指公司为新员工指派一位同事，帮助他对公司进行适应，比如向他解释公司的一些礼仪要求。39伙伴的作用就像导师一样，但这种伙伴关系通常维持的时间会更短一些。
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许多公司都会给新员工分配一名导师，而且在你能独当一面之前，你可能也希望公司能够给你配备一名导师。如果这名导师具备某种你所希望培养的能力时，他的帮助作用是非常大的。40例如，如果你认为自己需要培养出个人魅力，那就请尝试着找一位具有超凡魅力的导师。有时你还可以通过网络来发展一位自己的导师。当这个人成为你的导师以后，你们就可以通过电子邮件和短信进行沟通（忙碌的导师可能更喜欢通过电子邮件和短信的方式进行沟通，因为他们可以在闲暇时进行回应）。这种电子化导师制，能够增加有潜力导师的聚集，同时避免产生社会偏见。比如，人们经常会怀疑一名中年男子和一名年轻女子之间师徒关系的性质。41
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最近的发展趋势是电子导师制越来越普遍，导师可以通过Twitter等社交网络来对督导的员工进行简短的反馈。Susan Hutt是多伦多软件公司的一位高层管理者，她说：简而言之，及时的电子化反馈非常符合千禧一代的偏好，他们希望获得不断地反馈以及与职业发展有关的信息。例如，“嘿，这是你的经理乔，他希望从团队的其他成员那里获得更多的反馈。”42
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对于很多职位，导师制都是一种很重要的员工发展途径，比如师徒制、实习医师制、老师–学生、高层员工–低层员工。在导师和这些缺乏经验的新手之间，存在着一种情感联结。导师就像一位积极的榜样和一个值得信赖的朋友。导师可以提供一些坦诚的建议，而不是随随便便给出一些建议。
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传统的一对一导师制的一种变式是设立一个导师组，帮助你解决不同类型的问题。有多名导师通常是非常必要的，因为单个导师可能并不能通晓所有的技能，或有充足的时间提供一些你所需要的指导。一名导师可能特别擅长帮你处理人际关系，另一名导师则可能擅长沟通技巧，而其他的导师则可能具备一些和你工作有关的财务知识。拥有多名导师是指你的导师要么具有丰富的导师经验，要么是由擅长不同领域的导师组成的导师组。43
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作为回报，被教导的人要表示感激，给予导师积极的反馈，一起分享成功的喜悦。同时，给予导师一些具体的反馈也是非常重要的。比如收集信息，提供一些图片素材或者是一些跑腿工作。许多导师都认为，他们也能从自己学徒那里获得很多帮助。寻找导师的过程同样涉及建立社交网络的过程。通过电子化导师制，地理位置的差异再也不是障碍。无论是未来和哪位导师在一起，最好都要从逐步地寻求建议开始，然后再根据具体情况逐步建立人际关系。
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4.建设性地处理和年长下属或年轻老板的关系
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如今，在工作场所，不再是以实际年龄来决定谁是老板或谁是下属。在职业生涯发展中，可能会面临两个挑战：如何处理和年长下属或年轻老板的关系。
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年长的下属。在工作场合中，所面临的一个比较棘手的问题就是：如何与比自己年长的下属建立良好的人际关系。一个比较有效的建立关系的开端就是对年长下属的经历和智慧表现出应有的尊重。根据他们的经验来要求他们，避免使用以下句子：“作为老前辈，你应该知道……”对年长的下属表现出认真倾听，这对于你们建立关系会非常有帮助。
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如果你的下属因为年龄问题而质疑你，你要明确地指出：公司任命你不是因为年龄的原因，而且这也不是你能决定的。就像我们在第12章所提到的，一起进行团队合作能够打破由于年龄因素所带来的一些沟通障碍。因为在团队合作时，大家所关注的是团队成就，而不是下级–领导间的竞争。在对某些问题进行讨论时，一些年长员工会提出一些比年轻人更有趣的观点，比如人际沟通技巧。44
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年轻的老板。很多员工在向比自己年轻的老板汇报时，都会遇到自我危机，即使年龄的差异很小。和比自己年轻的老板建立良好的关系时要认识到：有一个年轻的老板是现代生活的一部分，就像有的律师或医生比你年轻一样。不要试图假设：因为老板比自己年轻，所以他就不能胜任这个岗位。主动以一种积极的方式和你年轻的老板进行一种开放的谈话，关注工作相关问题，而不是年龄差异。就像和比你年长的老板谈话一样，以相同的方式与比你年轻的老板沟通，你会发现很快就能打破沟通障碍。
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试着去寻找一些和年轻老板一起工作所带来的学习机会，比如一些新颖的观点，这些观点源自他们良好的教育背景以及对科技的痴迷。在学习这些新观点和商业流程时，要表明自己对它们非常感兴趣。很有可能这些年轻的上级能够介绍一些年轻人加入你的团队，因此增加你学习的机会。抓住机会，来展现自己对变革的开放态度，因为大家对年长的员工会普遍持有一种负面的态度，而且是轻易不会改变的。除非非常必要，否则不要轻易说：“我过去试过很多次，这是不行的。”要展现出自己很愿意去迎接挑战，比如：“虽然到目前为止，我们的体系正常运行，但是如果我们做一些改进的话，它可以运行得更好。”
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要对自己作为团队的一员表现出正面满意的态度，因为大多数的年轻老板都认为：团队合作是成功的重要决定因素。同时，在表达不同意见时，要以一种老练且不破坏合作的方式进行。因为在年轻老板面前表现得像一位指手画脚的父母会迅速激怒他们。45
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5.平衡你的生活
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在工作、社会生活和个人兴趣方面保持一定的平衡，可以促进我们的职业生涯发展。正如本书中很多地方所提到的，保持平衡可以给你带来更多的能量和活力，为你的职业发展带来帮助。如果能够跳脱当前的工作，富有积极远见地洞察外部世界，这能够为你的工作带来灵感，让你表现得更为突出。同时，工作之外的兴趣，包括供养家庭，通常都是高成本的，这就会给你一个动力，即让自己成为一个优秀的员工。
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如果没有平衡的话，员工可能会产生工作倦怠，或者觉得工作没有意义。史蒂芬·柯维曾这样写道：“经常最后一个离开办公室，并不能使你成为一个不可或缺的员工。事实上，那些长期工作超时的员工更容易出现工作倦怠。所以，应对的窍门就是把自己要做的事情的优先级搞清楚，对自己的成就进行奖励，并且保持生活的平衡。”46
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