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格伊辛格卫生系统（Geisinger Health System）通过提供“外科手术保证”来增加病人的信任——对心脏搭桥手术采用统一费用，包括所有手术前的费用、手术后的费用和90天后续服务的费用。结果是，几乎每次评估的结果都比之前有大大改善。
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瑞典麦克斯汉堡（一家卖汉堡的餐厅）在菜单上对每道菜都标出了总的碳排放量，供顾客在选菜时考虑对环境的影响。通过这种透明的方式及提供最美味的三明治，麦克斯公司拥有极大的顾客忠诚度，使其在同行业中连续9年被评为顾客最满意的公司。
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除了建立顾客信任外，成千上万的团队和组织也正在致力于建立高信任度的文化。印度塔塔集团（Tata Group）就通过“充满信任的领导力”这一座右铭为40万员工创建了这样的文化，为实现公司目标（“改善所服务群体的生活质量”）、行为准则和慈善事业起了重要作用。
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2003年， IBM公司鼓励全球319,000名员工在公司内部网络上参与为期3天的“价值观大讨论”，重新创造他们认为应当指导公司的价值观。“所有关系中的信任和个人责任”是员工们选择的三个价值观之一。今天，他们的模式表明：信任员工，开放式地使用远程办公和灵活的工作安排，对大多数员工来说是一个较好的办法，会提高生产率，增强员工的忠诚度。
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美国通用磨坊食品有限公司（General Mills）通过承诺公司的可持续发展来赢得员工的信任，包括主动地、严格地采用企业社会责任标准，恪守“使生活富有营养”的承诺，作为对员工信任的回报。通用磨坊食品公司的首席执行官肯恩·鲍威尔也许是美国最受欢迎的老板， 2010年，他的员工对他的评价是100%支持。
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道尔顿公司（Dalton Company），加拿大的一家建筑服务公司，用“替代建筑的方法”来建立信任。公司首先获得员工的信任，然后是交易商的信任，最后是加拿大整个建筑业的信任。
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位于西雅图的弗吉尼亚梅森医疗中心（Virginia Mason Medical Center）通过“医生合同”激发员工的信任。此合同是一个协议，将医院和医生之间通常微弱的、敌意的关系，转变成建立在清晰的期望值和互利的责任基础上的高信任度关系。结果是，这种高信任文化不仅在公司内部建立起来，而且最终传递给了弗吉尼亚梅森医院所在的社区。
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政府和社会也都在参与“信任复兴”运动，处理地方腐败就是运动的一部分。印度尼西亚总检察长办公室首先设立了一个“诚实咖啡馆”，让人们自己承担责任，吃完饭后自己付费，自己将钱放入塑料现金盒里。按照《纽约时报》（New York Times）的报道：“通过转换正确付费的责任，咖啡馆的用意是强迫人们不断思考，自己是否诚实；并且假定，如果自己不诚实，就会感到内疚。”在我们写这部书的时候，咖啡馆的做法是成功的，目前在该国23个州共有7000多家这样的咖啡馆在经营。在1995年的“透明国际首份腐败认知指数”中，印度尼西亚在所有被调查的国家中垫底。然而， 2010年，其排名上升到178个国家中的第110位。“诚实咖啡馆”被认为对提高苏西洛·尤多约诺的知名度做出了很大贡献。尤多约诺是印尼第一位民选总统，作为反腐败的一部分，他支持“诚实咖啡馆”运动。
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信任和社会责任的崛起
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作为信任复兴的一部分，个人和组织都要拥护企业社会责任的理念，即尊重三个基本原则：人类、地球和利润。高信任的成果（繁荣、力量和快乐）只有在组织和行业的行为方式对所有利益相关者而不仅仅对股东有益的条件下，才可能持续发展。
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这个转变的一位杰出支持者是百事可乐公司首席执行官英德拉·努伊。在他的领导下，百事可乐公司寻求“为人类和这个地球创建更健康的未来以实现可持续发展”，同时公司致力于“目标指导下的业绩”的宣言。很多其他公司，甚至是行业也开始从单纯地追求利润向环境友好型、人类友好型转变，从而对所有的利益相关者在繁荣、力量和快乐方面产生积极影响。
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公司是在社会的许可下经营的，因此有义务关注社会。追求短期业绩是不够的，业绩需要与一个目标连在一起；否则，业绩就消失了……只有我们生活的这个社会运转良好，公司才能长期良好运转。
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——英德拉·努伊
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从“关注股东到关注利益相关者”的转变产生了很多其他的社会反应。例如，默罕默德·尤努斯除了因为小额贷款获得诺贝尔奖以外，他还创建了世界上第一个跨国“社会生意”——这种生意的目的是强调社会观念，红利不是分给投资者，而是将所有的利润都返回公司来提高产品和服务质量，从而提高供应量。该计划来自2005年10月与弗兰克·李布的一顿午餐。弗兰克·李布是法国达能集团（Groupe Danone）的董事长兼首席执行官，达能集团是美国达能酸奶的制造商，在世界范围内也制造很多其他产品。李布听说过尤努斯的工作，邀请他一起共进午餐，了解更多有关此方面的事情，并听取尤努斯的建议，看看他可以如何利用自己的食品公司来帮助穷人。当尤努斯提议格莱珉银行和达能集团合资成立一家公司，向孟加拉的儿童提供健康食品来改善孩子们的营养时，李布站起来，伸出手握住尤努斯的手说：“我们行动吧。”由于李布的反应太快，尤努斯担心可能被误解，便又小心地重复了刚才说的话。
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“我明白！”李布回答，“我跟你握手，是因为你告诉我，在格莱珉银行，你们依靠银行和借款人的相互信任，贷款靠握手而不是靠法律文件，所以我在遵守你们的制度。我们已经握手了，据我所知，交易已经达成。”尽管这样，尤努斯仍然担心被误解，继续解释道，这将是一桩“社会生意”——卖的产品价格只够自我维持，红利不分给投资者，因为利润将返回公司“为世界做更多的好事”。李布马上同意，并且又一次跟尤努斯握手，说：“我们行动吧。”
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2006年，格莱珉银行和达能公司在孟加拉的博格斯建立了第一家工厂，现在他们已经建立起了一个拥有1600多家商店的销售网络。在2010年，公司达到了财务的可持续性。现在，他们正在通过给孟加拉创造几百个就业岗位，向孟加拉营养不良的儿童提供付得起的营养食品，来实现其服务社会的目的。自那以后，格莱珉银行还和德国巴斯夫公司（BASF）、美国英特尔公司、阿迪达斯公司及其他公司成立了类似的商业合资公司。
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比尔·盖茨——微软公司和比尔和梅琳达·盖茨基金会（世界上最大的私人基金会）的共同创办人——从“创造性的资本主义”视角，探讨了利益相关者的观点。在对2007年哈佛大学毕业班学生的演讲中，盖茨说：
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如果我们可以开发更富有创造性的资本主义，那么我们就可以让市场的力量倾向于穷人——如果我们可以延伸市场的力量，以便有更多的人可以赚钱，或者至少能够生存，从而为那些正在遭受最不公平待遇的人们服务。我们也可以向全世界的政府施压，让他们花纳税人的钱时更能反映纳税人的价值。
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如果我们能够发现满足穷人需要的方法，其方式既能产生商业利润，又能为政客投票，那么我们就能找到一个可持续的方法来降低世界的不公平。这个任务是开放式的，它永远也不会完成，但是自觉努力地来应对这个挑战将改变世界。
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许多思想深刻的领导者撰写了很多关于这次运动的书或文章，包括哥伦比亚大学杰弗里·萨克斯的《贫穷的终结》（The End of Poverty），密歇根大学C· K·普拉哈拉德的《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）。普拉哈拉德将这场运动概括为：不仅仅是一场社会运动，而且对从事满足社会需要的人来说，还是一次巨大的经济机会。普拉哈拉德专著的副标题“通过利润根除贫穷”，反映了社会利益和经济利益的融合，使其成为名副其实的第三个选择，高信任方法。
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如果你对所服务的社会不信任，你就不会有长期可持续发展的商业模式。
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——安德鲁·维蒂，英国葛兰素史克制药公司（GlaxoSmithKline）首席执行官
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一个人也能有所作为
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即使从本章所讨论的很少的几个例子你也能看出，我们所说的“伟大的悖论”是非常真实的。即使在巨大的信任危机期间，我们也可以证明信任的复兴。在伯纳德·麦道夫的年代，我们还有默罕默德·尤努斯；在安然公司的肯·根利和杰夫·思凯利的时代，我们还有伯克希尔—哈撒韦公司的沃伦·巴菲特和查理·芒格；在萨蒂扬公司（印度的安然）的拉卓的时代，我们还有惠普罗公司的阿齐姆·普雷姆吉。
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当我们跟世界各地的个人、团队和组织一起工作时，我们一次又一次地看到，那些选择以信任为基础并引领生活的人，就是那些正在享受繁荣、力量和快乐果实的人——做出这个选择的社会也是如此。总之，一个人、一个团队、一个组织、一个国家都能有所作为。在今天这个世界，一个人的高信任行为能引起涟漪效应，将繁荣、力量和快乐的益处传递给世界各地的利益相关者。
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