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这个人的信念驱动了他的行动——即使他的信念是错误的——并使他不知不觉地变成一个令自己害怕的人：一个粗野无礼的小偷。同样，不信任的信念也会驱动行动，产生有害的后果。这就是明智的信任的第一个行为为什么如此重要。决定相信信任是一种选择，但却是明智的信任其他行为的基石。
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了解你自己关于信任的信念
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选择相信信任就提高了你的信任习性，这个行为的依据是信念和信任原则。其对立面是不相信信任或者相信不信任——认为对待别人就要持怀疑态度，或者无论如何都要自己占先。伪行为包括在形势对自己有利时，口头答应相信信任；根据情况、机会和便利条件，做一个“只能同安乐不能共患难”的相信者；把信任作为“技巧”，而非核心信念；假装相信信任，以便操纵别人。
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对有些人来说，相信信任非常难。像在纽约市遇见慢跑者的那个人一样，我们中的很多人事先不信任别人，所以就自动地戴着怀疑的眼镜看每种情况。或者我们有过被欺骗的经历：相信了别人，却受到了严重的伤害。或者认为信任只是一个理想的老生常谈，不相信它能行得通——尤其是不相信它对我们能行得通。其中背后的潜在原因是害怕——害怕被利用、害怕被伤害、害怕采取了框框外的不可靠的措施、害怕不能够成功。
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对另一些人来说，相信信任却比较容易。也许我们是在一个信任度高的家庭、社区或社会中长大。也许我们在成长的过程中，有一个乐观向上的榜样或导师。也许我们有一段信任度高的友谊或婚姻，或有机会为一个信任自己的老板工作，或在一个信任度高的团队或公司里工作。在这些经历中，我们得到了信任给我们带来的种种好处。
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无论是哪种情况，选择相信信任都会提高我们的信任习性，这是通向“明智的信任”等其他所有行为的基础，而且这些行为会产生我们渴望的繁荣、力量和快乐。
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信任的三个信念
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当我们与全球信任度高的个人、团队和组织进行合作和互动时，我们越来越清晰地意识到，他们的行为来自三个具体的信任信念：
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1. 信任是有价值的。
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2. 多数人都值得信任。
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3. 传递信任是一种更好的领导方式。
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1. 信任是有价值的
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这一信念的本质是基于信任是值得的或值得信赖的——在性格和胜任力方面，你自己和其他人都认为，你是值得被信任的。在我们以前列出的成功的个人和公司中，这个信念是十分明显的，如阿齐姆·普雷姆吉，他开除了虚报出差账单的惠罗普公司总经理，并拒绝贿赂官员以在进口货物时享受低关税；又如乔恩·亨斯迈，宁愿用较少的优惠条件签订合同，也不愿给妻子即将死于癌症的商人再增加压力；宁愿损失300万美元卖掉企业，也不愿给政府官员回扣，因为他认为“回扣就是勒索”。再如沃伦·巴菲特，他告诉员工：“请相信，我们在商界所做的一切事情都有可能出现在国家级报纸的头版，作者是一位不太友好但却非常聪明的记者。”
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另一个成功的例子是四季连锁酒店（Four Seasons）创始人兼首席执行官伊萨督·夏柏。在《四季酒店》（Four Seasons）这本书中，他讲述了一个关于他父亲想成为抹灰承包人的故事。他父亲从波兰移民到加拿大，拼尽全力想学好英语。夏柏这样写道：
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在第一份工作中，父亲误解了大楼规划。他没有认识到，规划只展示了整幢大楼的一半，因为大楼的另一半，正像规划所描述的，跟这一半完全一样，这在当时是惯例。所以，他的报价当然被接受——因为只有50%，价格相当低。
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直到开始工作时，他才发现了这个问题。他本可以带着设备离开，让其他人来做这件事。但是他已经做出了承诺，就觉得有责任来恪守它。他并没有降低要求来完成整幢大楼的抹灰工作，还花了好几年时间来偿还由此欠下的债务。事情过去很久后，父亲才告诉我。但是它却成为我遵守商业伦理的无价之宝，我在整个职业生涯中都谨记这件事。
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有了这段经历，夏柏相信一个信念：信任是值得的。这个信念帮他建立了非常成功的豪华酒店连锁店。
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正像这些领导者和许多其他领导者的成功经历所展示的那样，凡是相信信任是值得的并把它作为核心理念的人，都不认为信念仅仅是在特殊情况下获得实际利益的选项，或是一种技巧。相反，他们坚持信任是值得的理念，即使情况艰难，即使要付出代价，也坚信不移。事实上，我们可以说，值得信任的理念真正考验的是做正确的事情，尤其在需要付出代价或后果严重时。
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2. 多数人都值得信任
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成功的、高信任的个人和公司之所以能成功，是因为他们选择了这样一个理念：多数人值得信任——不是所有人（这个不叫信任），而是多数人。他们拒绝让极少数不值得信任的人来定义大多数值得信任的人。
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我们前面提到的默罕默德·尤努斯的故事就证明了这点。尤努斯没有听从所有人的劝告，为穷人设立了高信任的小额贷款，不用抵押，但还款率却达到了98%。尤努斯用下列语言来表达他对顾客的信任：“格莱珉银行假定，任何借款人都是诚实的。”皮埃尔·奥米迪亚创建易趣公司的前提是：大多数人本质上是好的，这使素不相识的买卖双方在易趣网上每天成功达成一百万次交易。前首席执行官梅格·惠特曼抓住了易趣公司信念的实质，她说：“皮埃尔向我展示，社区的人都是好人，都想创造一个诚实的地方做生意，这个理念对我们公司至关重要……它深深地融入我们的文化——一个基本原则：我们如何对待公司的员工，如何对待公司的客户和合作伙伴。”
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在网飞公司，我们也能见证这个信念。网飞不仅信任它的几百万的订购者，将DVD邮寄到他们家中，而且信任它的员工，允许他们选择以何种方式得到薪酬（现金还是股票），允许他们休假，多长时间自己决定。谷歌公司也是如此，公司信任工程师们，让他们花费20%的工作时间做他们自己喜欢的事情。正如副首席执行官玛丽莎·梅耶尔所说：“20%的自由时间给工程师们发出了一个高信任的强烈信号。”里昂·比恩公司同样如此，公司信任顾客，保证顾客服务“以各种方式给顾客100%的满意”， 并鼓励顾客 “凡是从我公司购买的产品，可以随时退货，不必提供任何证明”。美捷步公司也是如此，公司信任客户服务代表，授权他们不必拘泥于规则来服务顾客，并信任顾客，允许一年365天的退货制度，公司承担往返运费。
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另一家坚决相信信任的公司是W·L·戈尔公司（W. L. Gore & Associates）。公司专门生产含氟聚合物的产品，如Gore-Tex聚合物（戈尔公司的注册商品，译者注）。在市场开发部工作的戴安娜·戴维森说：“当我到戈尔公司工作时，我不知道谁干什么。我奇怪，这如何做成事，我都快要疯了。‘谁是我的老板？’我不停地问自己。”“不要使用老板这个词。”她的推荐人回答说。给戴维森带来困惑的原因是，在公司的早期，公司的创立者比尔·戈尔特别相信信任，他创建了公司的“晶格结构”，并且一直延续到现在。工人被认为是“同伙”，一个人要想做出业绩需要30个同事的支持，他们互相评判业绩，他们的贡献相互联系，类似律师事务所的专业合作关系。在戈尔公司，要获得信任并承担职责，需要花很长时间。正像一位同伙所说：“我们用脚投票。如果你召开一个会议，却没有人去参加，那你就不可能是领导，因为没有人愿意跟随你。”
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