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自我信任会产生“说到做到”的个人品质，这种品质使我们获得信心和信誉，从而也鼓舞了别人。我们两个看到了无数领导者的成功例子——很多是非正式的——他们挖掘自我信任，迎接挑战，带领团队和组织扭转局势。我们用非常鼓舞人心的1980年NBA篮球锦标赛系列来证明这个观点。在七场四胜为赢的比赛中，“洛杉矶湖人队”以三胜两负领先“费城76人队”。七英尺两英寸高的湖人队明星卡里姆·阿卜杜·贾巴尔在第五局踝关节严重扭伤，不能随团去费城参加第六局的比赛，但希望能够养好伤，如果有必要，则参加第七局的比赛。
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毫无希望成为英雄的埃文·“魔术师”·约翰逊出现了，一位19岁的新手，刚刚从密西根州立大学毕业。约翰逊从比自己有经验但有些疲惫不堪的队友身上感觉到了他们的害怕和无助，因为他们整个赛季都依赖于卡里姆，并且刚刚看到他在第四季度的比赛中，虽然踝关节严重扭伤，却还奇迹般地得了14分，赢了第五局。在彼得·古贝尔编写的《故事铸就成功》（Tell to Win）一书中，教练帕特·莱利这样描写道：当听到他的队友说他们要输时，约翰逊说：“我知道问题所在。因为卡里姆不在，所以你们都害怕。那么，我就是卡里姆。” 莱利继续说：“我们登上去费城的飞机。 1A座位是卡里姆的，即使他病了，也没有人坐在1A位上。他在座位上写了标志：不要坐在我的座位上，我是卡里姆。”但是“魔术师”却坐在他的座位上，说：‘嘿，我就是卡里姆，我就在这里。’” NBA大百科全书这样写道：
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约翰逊的信心提振了整个团队的士气，然后他用NBA季后赛史上最出色的比赛之一进一步鼓舞了这种士气。他开始在阿卜杜·贾巴尔的位置来回跳跃，然后又在场地上打各种角色，从他的惯性控球后卫到阿卜杜·贾巴尔的中锋。约翰逊拿下42分，抢下15个篮板，并发出7次助攻，“湖人队”以123——107大胜“费城76人队”，约翰逊也首次捧得了NBA总冠军（之后他又获得了四次总冠军）。比赛后，他对着电视摄像机，给在贝尔艾尔家中的阿卜杜·贾巴尔发了个短信：“这个给你，大个子。”
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约翰逊的信心不是针对他自己，而是针对迎接挑战的欲望，并利用他对自己性格和胜任力的信任来提振团队士气。正像古贝尔所评论的那样：“具有讽刺意义的是，埃文·约翰逊的最大魔术是他讲了个故事，让他的团队相信他就是他们的英雄。对一个新手来说，这是一个非常大胆的故事，但是他却圆满地完成了，因为他知道他符合这个角色，因为他的最终目的是使所有人受益。”随着时间的推移，这个便成了约翰逊的典型性格和胜任力。 11年后，《纽约时报》（New York Times）发表的一篇文章也证明了这点：“‘魔术师’约翰逊在很多方面都获得了人们的尊重，其中之一是，他将打球外的很多时间都用来给慈善机构募捐。在球场上，无论他以前的成绩多优秀，他都尽量打得更好，这也表明他是一个既有爱心又业绩突出的人。”
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很明显，自我信任并不是自私、自大，或莫须有的虚张声势，它是发自内心的自信心，反映了我们内心所拥有的一种最重要的繁荣——我们个人信任账户里的完美平衡。无论我们自己目前的平衡（或者我们团队的均衡，或者我们组织的平衡）是什么，好消息是，我们可以通过开放式地展示我们的性格和胜任力，来不断地给信任账户存款，从而大大提高信任账户的额度。
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自我信任是成功的第一个秘密……是英雄行为的实质……所有的美德都包含在自我信任中。
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——拉尔夫·瓦尔多·爱默生
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记住，行动和行为是我们可以选择改变的事情。正像著名的全球高端领导者培训官马歇尔·戈德史密斯所说：“当有人问我，我所教的领导者是否真的能改变他们的行为时，我回答说：随着我们职业生涯的前进，行为变化经常是我们唯一能做出的显著变化。”
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我值得别人信任吗
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第二个关键问题——我值得别人信任吗？一个团队的经理可能会问：“作为一个领导者，我的所作所为值得团队信任吗？”一个公司可能会问：“作为一个公司，我们的所作所为值得员工、顾客和合作伙伴信任吗？”国家领导人可能会问：“作为一个国家，我们的所作所为值得国民和世界信任吗？” 一个父（母）亲可能会问：“作为父（母）亲，我的所作所为值得孩子们信任吗？”我们通过自己的行为所展示的性格和胜任力的程度，就是别人对我们作为个人、团队、组织、国家或父（母）亲的所作所为的信任程度。[1]
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最后，达成信任伙伴关系的成功程度更多地取决于你自己是否值得信任，而不是别人是否值得信任。
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——罗迪·瓦格纳、加尔·穆勒，
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盖洛普高级经理，作家
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在这一章的剩余部分，我们想跟你分享几个典型的成功案例。希望这些故事不仅能激励你进步，还能告诉你一些道理：别人的信誉是如何使你信任他们，你的信誉是如何激发别人信任你，这就是为什么信誉是“明智的信任”分析的关键。另外，我们希望，当你进行横向思维的时候，这些故事能激发你的个人洞察力。一直令我们吃惊的是，人们在某个领域创造性地应用信任建立的原则，可以在另一个完全不同领域里使用。例如，过一会儿你就会读到，内科医生如何通过使用“国际汽车大奖赛”中的信任系统，大大减少了外科心脏手术的失误。所以，即使有些例子不属于你的领域——你的学科、你的行业、你的薪酬级别、你的国家——我们仍然鼓励你睁大眼睛寻找见解，这将对你大有帮助。
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给员工一个值得信任的领导
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彼得·阿塞托是ING直属加拿大公司（ING Direct Canada）总裁兼首席执行官，该公司是全球最大的银行/金融公司ING集团的一个分公司。在阿塞托成为首席执行官一年以后，他给公司的大约1000名员工发了一封电子邮件，标题是：“谁来领导，你们有决定权。”
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亲爱的队友：
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真正的领导者不是由董事会和股东选举产生，真正的领导者是由队友选举产生——根据领导者所获得的尊重、所取得的业绩和团队拥有此领导人一定会赢的团队信心。我是由股东和董事会选举产生的，不是由你们选举产生的。 5月1日是我作为首席执行官的一周年纪念日，在这一年里，我的所作所为足以让你们决定你们是否喜欢让我继续领导伟大的ING公司。
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请点击这个链接，告诉我你们是否想让我继续做首席执行官，并提出你们对业务或管理层的任何富有建设性的建议。如果我没有收到你们的集体信任票，我将会做我该做的事。
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此调查是匿名的，故而请将真实想法表露出来。如果你们选择我留下来，这将是你们的自由选择，我将很荣幸地用我的全部力量和能力继续领导这个公司。
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请在5月12日星期二之前回复，以便计算你们的票数。
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多谢！
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彼得
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对阿塞托电子邮件的回复率超过了95%。令人吃惊的是，在这些回复中，97%的人说他应当留下来，只有3%的人说他应当离开。（当我们两人认真思考这个比例时，我们感到非常了不起——尤其是当我们推测，如果我们在家中做这个事情，如果有50%的孩子让我们留下，我们就很幸运了。）正像美国前司法部长罗伯特·F·肯尼迪所说：“大约有五分之一的人一直反对一切事情。”
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所以，是什么让彼得·阿塞托敢采取如此大胆的行动？当我们跟他交流时，我们才发现，他信任自己，他给了员工一位他们可以信任的领导。他知道这点，员工也知道这点。他敢这样做，是因为他清醒地意识到他的自信心来自于自己很高的信誉和始终如一的行为。另一个原因是，他相信，通过这种方式让员工参与——在某种意义上，给他们机会来选他为领导者——投他票的人会更忠于他，不投他票的人可能会给他提出一些相当好的建议，或让他做得更好。阿塞托大胆行为的第三个原因是，他所服务的ING公司有着优良的信誉和强大的自信。在媒体的一次会议上，阿塞托这样说道：
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