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马歇尔·哥德史密斯创建了一个类似的程序，帮助高管改变他们的行为。如果一位高管希望成为一个心胸开阔的、善于倾听的人，然而当他们说话时以“不”、“但是”或“然而”开头，哥德史密斯就对他们处以20美元的罚款。几年下来，哥德史密斯通过这个方式为慈善机构积累了30万美金。更值得一提的是，他的这种方式促使管理人员做出改变，因为他们无法容忍继续损失金钱。尽管按照他们的工资水平看，这只是小钱，但它的确起到了如同高尔夫球场上小小的友好赌注一样的激励效果。这种方法最终激励领导者改变了他们的行为，使他们的工作更加有效，使他们更加自信。哥德史密斯说道：
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我花那么多的精力去研究成功人士之间的人际关系挑战是有原因的，因为你在职场上爬得越高，你的行为就会暴露出越多的问题。
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身处管理高层，所有的人都有着聪明的头脑，一流的业务水平……
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这正是行为问题在公司的晋升道路上变得如此重要的原因。
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如果你做了任何需要自我管理的事情，那么你做一切事情时，自我管理能力对你来讲就变得非常容易。
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——罗伊·鲍梅斯特，
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佛罗里达州立大学教授、作家
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恢复信任的捷径
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当你担任一个新的角色，如主管、经理、首席执行官、继父（母）或配偶，你可能会缴纳信任税——有时还是一笔不小的数目，我们把这个称为“继承税”。戈登·贝休恩在1994年加入大陆航空公司（Continental Airlines）时就碰到了这种情况。那时，大陆航空公司濒临第三次破产倒闭，十年间换了十个领导，从来没有完成过预算目标，绩效指标评估每次都倒数几名。顾客常常怨声载道，行李会不翼而飞，航班时间也不能保证。戈登·贝休恩在其《从最差走向最佳》（From Worst to First）的书中这样描述了当时的情形：
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历经了多年的裁员、工资冻结、工资克扣及屡屡食言，大陆航空公司的企业文化仅剩下诽谤、不信任、恐惧、宣誓。平心而论，员工都不愿意上班。他们以公司为耻，对待顾客和彼此都十分粗鲁。
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被任命为公司首席执行官仅仅几个月后，贝休恩便开始着手一项激动人心的计划，来恢复大陆航空公司内部、员工之间以及与市场之间的信任关系。他说道：
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长期一盘散沙的公司员工就像受过虐待的孩子，每一个新的管理团队都应当把自己看作是新的养父（母）。你可能有世上最好的意图，你可能就是那个可以让这些孩子生活稳定的人，你会给他们提供一日三餐、慈爱、大学教育及一匹设得兰矮种马，但第一次见面时他们大多不相信你。他们和成年人打交道的经历是糟糕的，而你作为一个成年人，从他们那里得到的将是不信任和不尊重。他们以为你会殴打、责骂他们，就如他们之前所认识的人那样，对他们做尽了各种可怕的事情。他们有这样的感觉是恰当的，合乎情理的，我们必须预料到这些。我们不得不承认，如果没有好的理由使他们相信我和他们之前认识的人不一样，他们就不会同意我的想法。
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贝休恩给员工足够的理由，让他们相信他会与众不同。例如，他把写满了细节管理的公司政策操作手册堆到停车场，让员工点火焚烧。他告诉他们，从现在开始，不要死板地按章程做事，而要用自己的判断去解决问题，决定客户与公司的利益。很快，大陆航空公司达到了预算目标。不久，在衡量航空公司的两大标准——准时和行李托运方面，大陆航空公司也做到了最好，大陆航空公司业绩的不断提升重塑了公众的信心。
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在贝休恩领导大陆航空公司的十年间，公司从最差（每次绩效评估排名最后）走到了最佳（在顾客满意度方面，是获得“鲍尔市场研究公司奖”最多的航空公司），大陆航空公司的股价从每股2美元涨到每股50美元。贝休恩任首席执行官的最后一年，在《财富》杂志的“最受赞赏的全球航空公司”中，大陆航空公司高居榜首。
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由于你以前的公司领导以破坏信任的方式行事，所以“继承税”经常存在，或者这种“继承税”来自于低信任行业或高服从环境。结果，整个公司文化是愤世嫉俗的，你接手时就是亏空的。
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通过实际行动判断一个人，而不是凭其所说。
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——乔治·巴克莱， 3M公司董事长及首席执行官
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我们访谈的一位首席执行官，收购了一家大约有二千名雇员的公司，他是这家公司三年间的第四任领导。当时，公司的文化已经非常糟糕，因为之前的三任领导没能履行承诺，他们还曾说过永不放弃公司，但都没做到。认识到这个问题后，这位新老板决定举行一次全体员工大会，倾听大家的心声。了解了大家的担忧之后，他做了14条解决问题的承诺。大家是带着怀疑的态度走出会场的，因为实际上，他们也曾遇到过类似的“电影场景”，但往往都是以他们不愿看到的方式结尾。
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两个星期后，他又召开了一次会议，对14条承诺一一做了说明。他兑现了其中的12条，引起了立竿见影的变化。另外2条承诺，由于其自身长期性的特点，仍在处理中。人们从会议室里走出来时，重新点燃了希望和信念。没过多久，全公司已经完全信任这个新领导，他用实际行动恢复了员工对他的信任——说到做到。
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如果辜负了顾客的期望，对公司来说，最重要的是迅速恢复信任。丽思卡尔顿酒店的副总裁维维安·道希尔说道：
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我逐渐明白，成本最低的方式就是立即解决问题。客户的投诉在公司中保留的时间越长，呼声越高，问题就越大。当投诉惊动高管时，本来可以按照顾客要求以愉快方式解决的小问题，就变成了需要高层领导通过决议解决的大问题。
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据报道，最近在比利时有一百多人、在法国有数人，因饮用灌装可乐出现胃痛现象。可口可乐欧洲公司，展示了对快速补救方法重要性的理解。公司马上承担责任，立刻道歉，并主动提出负责所有相关人员的医疗费用。虽然没有明确的证据证明是可口可乐公司的产品导致了健康问题，但该公司还是决定召回欧洲5个国家的全部饮料，总计1700万箱，成为可口可乐公司历史上召回产品最多的一次。首席执行官道格拉斯·依万斯特公开声明：产品质量是可口可乐公司最优先考虑的问题。他说：“我们113年的成功是基于消费者对可口可乐品质的信任，这种信任对我们来说是神圣的。”后来证实，之前报道的健康问题并不是由可口可乐公司的产品引起的。然而，可口可乐公司恪守品牌承诺，快速行动，非但没有给公司带来损失，反而使公司赢得了顾客的信任。
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另一个通过行为重建信任的例子是我们之前提到的史蒂芬的儿子的开车经历。年轻的史蒂芬用实际行动把自己从麻烦中解救出来，不仅恢复了父母对他的信任，实际上还赢得了比之前更高的信任。
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如果企业要重建信任，就必须采取公众参与的策略，公众参与的本质就是公司做出承诺并履行承诺。
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—— 《2009年爱德曼信任度调查报告》
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