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——亚伯拉罕·林肯
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领导者迈出第一步
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在一个团队、组织、社区、家庭或在与某人的关系中，为了培养信任或增强信任的影响，需要有人迈出第一步——这个人就是领导者。他们需要做表率，在传递信任时起到带头作用。事实上，领导者的首要工作就是激发信任，其次是传递信任，无论他或她担任的是首席执行官、经理、团队领导或父母等正式的领导角色，还是工作伙伴、婚姻伴侣或朋友等非正式的领导角色。
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我们之前提到的训练中，首先让领导者回顾别人向自己传递信任的经历，然后问他们：“你什么时候在传递信任中起到了表率作用？”这常常让他们意识到，他们自己错过了机会——有时是许多机会——去传递信任，启动良性循环，产生繁荣、力量和快乐。你也可以回想一下自己的经历。你是否向别人传递过信任，是否使别人的生活发生了变化？是否会因当时你没有传递信任而感到后悔？
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基本原则是：如果我们没有激励信任、传递信任，我们就不是在领导，而是被领导。我们可能在管理，但不是在领导。我们管理的是事，领导的是人。真正的领导者需要信任，正如著名领导学权威沃伦·本尼斯所说：“毫不客气地讲，缺乏相互信任的领导力本身就是一种矛盾”。
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如果你给予尊重，你就会得到尊重。成功的领导者需要具备的忠诚、信任及其他所有美德亦是如此……我也认为领导者、负责人应当迈出第一步，在你尊重员工之前不要奢望他们会尊重你。
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——约翰·伍登，加州大学洛杉矶分校
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传奇篮球教练
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在《领导力的真理》（The Truth About Leadership）一书中，詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳讲述了道恩·林德布洛姆的故事。林德布洛姆最近刚刚被任命为美国红十字会华盛顿州东部地区的区域经理，他一直不确定自己是否可以信任盖尔·麦戈尔——一位刚刚成为全国红十字会总裁兼首席执行官的女性。在麦戈尔巡回介绍中，有人直截了当地问她：“我们能够信任你吗？”麦戈尔回答道：“我不能直接回答你，但我可以告诉你我相信你们每一个人。”林德布洛姆告诉库泽斯和波斯纳，当他得知麦戈尔愿意迈出第一步——愿意冒险向区域经理们传递信任时，情形就大大改观了。
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只有准备信任他人的人才能赢得信任。
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——古斯塔夫·海涅曼，
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德意志联邦共和国前任总统
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1948年，威廉·麦克奈特（时任3M公司总裁，后成为董事长）采取了一个当时被认为是激进、冒险的领导方式，鼓励在公司中传递信任。事实上，这种领导方式就是放手不管，以便使公司发展壮大，加快创新速度，扩大公司影响力。麦克奈特说道：
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随着业务的不断增长，越来越有必要放权，并鼓励所有员工发挥他们的主观能动性。这在很大程度上需要宽容。公司的员工，无论男女，如果他们是好人，在我们授予他们权力和责任时，他们都会按照他们自己的方式努力完成任务。
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当然他们也会犯错误。但是如果一个人本质是好的，他或她所犯的错误，从长远来看，远远不及一个管理人员依仗职权、强令他们如何去做所犯的错误严重。
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掌握决策权的管理人员所犯的错误常常会扼杀员工的主观能动性，而公司要持续发展，必须拥有大量具有主观能动性的员工。
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在这种理念的指导下， 3M公司的收入从1948年的不足2000万美元增长到2010年的266亿美元，公司也被誉为全球最富有创新精神的企业之一。现任首席执行官乔治·黑尔确认了信任哲学的关联性，他说：“作为一家公司，我们应当清楚地知道要去哪里，必须永远记住自己是谁，从哪里来”。
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在《影响力》（Influencer）这本专著中，来自普洛沃的朋友跟我们分享了一个创造了非凡的跳跃信任的女人的故事：她将信任传递给了大多数人认为“不值得信任”的成千上万的小偷、妓女、强盗和杀人犯，使他们重新过上了正常人的生活。在米米· 希尔伯特博士的帮助下，这些罪犯没有被送进监狱服刑，而是通过在旧金山迪兰西街基金会工作，改造他们的生活。这里规则严格，安保措施到位。这是最高水平的“信任但需证实”的管理理念，结果令人叹为观止。
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希尔伯特博士新接收的人员中包括四个重刑犯。她接收的这些人多年无家可归，大多数人终生吸毒。在到达迪兰西基金会的几个小时里，他们分别在餐馆、搬家公司、汽车修理厂或是迪西兰基金会下属的某家公司工作。除了希尔伯特本人，整个迪兰西基金会都是由这些重刑犯和吸毒者构成。没有治疗师，没有专业人士，没有捐款，没有补助金，没有保安——只有一个卓越的、具有非凡影响力的战略。就是这个战略，在过去三十多年里彻底改变了一万四千名员工的生活。在加入迪兰西基金会的人员中，超过90%的人再也没有吸毒或犯罪。他们不仅仅获得了学位，成为专业人士，而且改变了自己的人生——永远的改变！
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如果领导者不传递信任，那么人们就可能会走进充满不信任和猜疑的恶性循环中。这样，人们就会陷入一个互不信任的世界——管理者不信任员工，员工也不信任管理者；工会不信任管理层，管理层也不信任工会；供应商不信任合作伙伴，合作伙伴也不信任供应商；公司不信任客户，客户也不信任公司；婚姻伴侣互相也不信任；父母不信任自己的孩子，孩子也不信任自己的父母。
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无论是在个人人际关系中，还是在一个团队、组织或国家里，如果领导者能率先传递信任，就会打破消极的、充满不信任和怀疑的恶性循环，为所有利益相关者打开一扇通向繁荣、力量和快乐的大门。
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领导者如何传递“明智的信任”
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我们在最初就承认，传递信任会有风险，这就是为什么传递信任需要有勇气。但不传递信任也有风险，而且往往还是更大的风险。所以，我们该如何掌控决策过程，决定是否传递信任。如果要传递，该传递多少？在什么条件下传递？
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第三章中的“明智的信任矩阵图”提到了两个有助于我们做出明智的信任的决定因素：一是信任习性，二是对机会、风险及可信度的分析，只有这两个因素的结合体才能产生良好的判断力。
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然而，我们前面也提到过，要使这两个因素达到高度的契合不仅是一门科学，更是一门艺术。它需要假定他人的意图是善意的——除非有足够的理由证明不是善意的，它需要决定何时确认以便我们能信任他人——何时确认以便我们不信任他人。它需要洞察力，有时候是做出信任上的跳跃，尽管有时可能会受“逻辑”左右。
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