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佐治亚州家庭和儿童服务部前副主任伊莎贝尔· 布兰科，和我们分享了一则非凡的故事——她如何克服不信任体系的挑战，传递“明智的信任”，从而使国内成千上万个处在危险中的儿童受益。在分享故事之前，她告诉我们，任何国家的儿童保护服务组织都有极高的责任感，因为处于危险中的是孩子们的生命。由于高风险性，社会工作者承受了极大的心理压力，急需领导者建立正确的制度体系。如果儿童保护服务部接手了一个案子，需要社会工作人员决定是否就此事做一番调查，还是直接与利益相关者，比如家长、老师、监管人、及/或亲戚等一起开展工作，挽救局面。因为孩子在家庭虐待中受到的伤害是显而易见的，并且非常严重，所以国家或低信任政府组织都会倾向于制定一种严格的制度来清除人为的错误。
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跟我们解释完背景后，布兰科描述了2004年她接任佐治亚州儿童保护部主管时的儿童保护系统的状况。
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他们已经制定出一整套政策，涵盖了处理每一种可能出现的问题，专业人士在工作中只需按照政策规定做事，这样就大大减少了他们的判断失误。他们还有一本工具书，详细地描述了工作中的32个步骤，以确保不追究他们因判断失误所导致的错误。
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你可以想象，这是一个低信任、低效率、繁琐的过程，令人担忧。由于缺乏信任，我们在应该做出决策的时候没能及时做出决策。为安全起见，我们对所有的事情都展开调查。结果，在我2004年上任时，延期达90天的调查案件就有3711项。这意味着，每个社会工作者需要在某些市中心承担30到60项调查。由于工作量太大，有时候社会工作者甚至都不知道孩子的名字，所以当他们在报纸上读到某个孩子死亡的消息时，他们不得不查看案例，以确认是否是他们要调查的儿童。
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布兰科认为，那些建立这些程序的人初衷是好的，是为了保护儿童，但不幸的是，正是由于这个原本为了保护儿童的系统，造成了长时间的延误，让更多的孩子处于危险之中。此外，该系统对案件专业人士的参与积极性产生了负面影响，他们对自己的专业判断渐渐丧失了信心。布兰科说道：
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有如此多的政策和规则意味着什么？你明确地向专业人士传递了一条信息：“我们不信任你。”这样又会发生什么？在情感上，社会工作者无法尽到自己应尽的责任心，他们的判断也开始反映出这个问题。这个系统实际上鼓励了与信任完全相反的做法，社会工作者变得害怕自己。这样一来，不仅导致了信任危机，更导致了自我信任危机。社会工作者如果在调查中找到线索，做出与系统完全不同的决定，就成了一种不履行责任的表现。
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根据自己积累的知识和判断得出结论，这一人类的本能体现了儿童福利工作的艺术性。但是为了消除风险，在这样的管制及低信任环境下，大多数工作人员仅仅按照规则行事，这样儿童福利工作决策的艺术性便失去了价值。然而，我想告诉你的是，这种艺术性是极具价值的。
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传统观点认为，解决积压问题的途径就是增加社会工作者数量。但布兰科确信，这不是有没有钱增加人员的问题，即使增加了人员也根本解决不了问题。
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事实上，我不需要更多的社会工作者，我需要的是可以付出100%努力的人。我为什么需要更多的人，而这些人工作时却只发挥20%的能力？那是一种浪费。当我们意识到并没有充分发挥社会工作者的能力时，我们才恍然大悟。
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布兰科的解决方案是，向当前的社会工作者传递更多信任，让他们运用自己的判断力。考虑到这样做有风险，利益相关者最初表现出了一定的担忧。布兰科不得不说服警察和社区的其他利益相关者，让他们相信，社会工作者做出的决策，实际上会保护更多而不是更少的儿童。这是个艰难的“推销”过程。令人惊讶的是，她最难说服的竟然是受到不信任伤害的社会工作者自己。最后，为了推行此方案，布兰科不得不亲自驱车到159个县与一线员工进行交谈。
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最后，我说服了社会工作者们，他们有了更多的勇气相信自己，也许是因为他们了解到，他们的工作中的不当行为是由于他们没有得到足够的信任。积压的工作量太大，他们知道60%的时间都在做无用功——他们的调查打乱了人们的正常生活，结果却一无所获，最后只能草草结案。他们意识到现在的系统有缺陷，更乐意鼓起勇气采取另一种不同的方式。
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要想改变这个系统，对布兰科来说，有两件事情最为关键。第一，她必须与她的顶头上司、政府特派员B· J· 沃克建立高度信任关系。她成功地说明了上司也参与到此活动中，布兰科说，每当有人打电话给沃克：“你知道你的下属在这里说什么吗？你们会杀死孩子们！”沃克做出的回应是：“我们不会杀死孩子，我们是在想办法保护孩子。”第二，她必须使用“明智的信任”。布兰科说道：
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我不建议你们盲目信任我们的社会工作者。我们启动了一种工作程序，用一种负责任的方式支持我们的工作，用趋势线监管我们的每个决策，评估正确决策的百分比。我们对自己规定的责任比联邦政府的规定还高。联邦政府的标准是，一个决策如果六个月内没出问题，就通过验证。只有六个月！我们说：“不，不，不，不！我们会终生监护这个孩子。”
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通过把强烈的信任习性和情况、风险与可信度的分析相结合，布兰科向我们展示了其非凡的判断力。她向社会工作者传递“明智的信任”，让他们开始自行判断，她的决定得到了回报。得益于这种新的信任模式，在短短6年的时间内，在没有增加员工的情况下，积压超过90天的案子从3711例降至零。同期，每月的公开调查下降了70%，及时完工率上涨到97%。最重要的是，儿童的安全性增加了45%。通过实施“明智的信任”，布兰科和她的团队挽救了许许多多的生命，而由此引起的涟漪效应，将使佐治亚州在未来几十年里受益无穷。
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史蒂芬：
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在演讲中，有时我会从个人的角度，分享安娜·汉弗莱斯的故事，她是我几年前指导过的三四年级少年棒球联合会夺旗橄榄球队里唯一的女孩。安娜算是一个不错的球员，但跟球队里某些球员相比，她缺少经验和技能。我下定决心要平等地对待每一位队员，但这个决定在我们队打最后一场比赛时面临着真正的考验。我们与另一支常胜球队争夺一个非官方的“总冠军”。我们的对手只落后我们一分，他们赢得两分便可以赢得比赛。在这个决定胜负的关键时刻，我必须做出决定：是让安娜继续完成比赛，还是替换上比她更好的球员。
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到了决断的时刻，我决定信任安娜，让她继续留在场上。当对方球员向安娜跑去的时候，我们都屏住了呼吸。她按照预定计划顺利夺下了对方的旗（这是全年中她第二次完成夺旗），在关键时刻阻止了对手。当安娜意识到团队因为她而获胜时，她满脸兴奋地接受了队友们的热烈祝贺及亲友团的欢呼。看到这一幕，我也为自己做出信任她的决定而激动不已。
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当我分享这个经历时，偶尔会有人过来跟我说：“你把这个称为‘明智的信任’再合适不过了，因为它确实奏效了。但如果没有起效，你可能会说，‘瞧，我有点信任过度啦。’”我确实需要回答一下该如何准确标识“明智的信任”这一问题。做出这种决定需要把握生活的航向，并学会如何做出正确的判断。有时我们给出的信任太多，而有时又过少。但是我们希望，当我们更有辨别力、更有能力去评估机会、风险及可信性时，我们的判断力也随之提高。
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但话说回来，即使安娜当时并没有赢球，我们因此输了比赛，我仍然觉得给她机会是一次传递“明智的信任”的实践。比起赢得比赛，我们会有更多的收获。即使我们输了，我相信团队里的每个人都能通过这次经历，知道自己作为个体是有价值的，是备受信任的，是得到支持的。我想，作为团队的一分子，他们会为自己的努力和经历而自豪。
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如今，安娜已经成长为一个聪慧、美丽、自信的女孩，是一所重点大学的大一新生，还是一个优秀的歌剧女高音，在本地和全国都有巡回演出。大约一年前，她的母亲来到我的办公室，说道：“你看看这个，这是我在整理安娜的东西时发现的，是她在四年级时写的一个故事。”故事发生在她在我们足球队时，标题是“我遇到过的最幸福的一件事”。我很高兴，我传递给她的信任在她的生活中起到了积极的作用。
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显然，“明智的信任”不是对每个人或每种情况都简单、有效的万能方案。对于一个人来说是“明智的信任”，对于另一个人来说却未必如此。例如，对于沃伦·巴菲特而言，无需严格审查，仅通过握手就签订一笔高达230亿美元的交易并不稀奇，这对他来说是“明智的信任”。在评估潜在合作伙伴的可信度方面，他有着对方完整的业绩记录。他有一个很棒的平台，即使有风险，他也能赔得起。最根本的是，没人会招惹巴菲特。如果我们两个人也以此种方式完成交易，可能就不算“明智的信任”了。没有巴菲特的平台，没有对方的业绩记录，没有抗风险能力，我们把信任习性与分析结合之后无疑会得出一种不同的“明智的信任”方法。
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任何情况下，“明智的信任”都需要判断力。这是一个感性和理性的结合体，一种信任习性与分析的有机结合，这种结合的力量远远大于各部分相加的总和。有时候，别人可能不理解我们所说的 “明智的信任”的目的和含义，但事实上，通过传递信任，我们极大地改善了他人的生活，也给自己带来了力量和快乐。
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