1702557157
我们之前讲到的许多企业,如谷歌、西南航空公司、 W· L·戈尔公司、 SAS协会等,也都将“明智的信任”作为一种管理哲学或操作系统,让信任贯穿整个组织。谢家华、全营养食品首席执行官约翰·麦基等人认为:关键的是,要获得各方的信任。
1702557158
1702557159
组织内各部门充满信任时,信任便得到了优化。许多领导者错误地相信,增加组织信任的关键是设法使团队成员更多地信任领导者。尽管这一点是很重要,但领导者信任员工也同等重要。要想获得信任,给予信任通常是非常必要的。将大团队分成相互协作的小团队,有助于确保信任在整个组织内传播——自下而上、自上而下、团队内部、团队之间。
1702557160
1702557161
领导者应率先传递信任。他们的行为将会在整个团队、组织、社区或家庭中引起涟漪效应,使整个文化的行为方式开始改变。有时,传递信任的领导者会变成一个传奇人物。例如,戈登·贝申在停车场焚烧了大陆航空公司的公司政策和程序指南,他告诉员工,公司信任他们,他们可以用自己的判断力解决问题,这一行为成了大陆航空公司新的信任文化的象征。
1702557162
1702557163
一些领导者不愿传递信任的一个原因是,他们认为,针对突发事件,在一个依靠规则、政策和规章的文化里,他们可以有更大的控制力。正如我们之前指出的,信任和控制之间的关系是,信任程度越高,控制力越大。法国社会学家埃米尔·涂尔干说:“当道德 [文化价值观] 足够强大时,法律是多余的。当道德力量不够时,法律无法强制执行。” 事实上,在低信任文化中,不可能制定一切的规则和政策来控制人们的一言一行。在低信任关系中,法律不可能处理所有可能存在的问题。因此,增加控制力的最好办法,就是创造一个高信任度的文化。
1702557164
1702557165
一个老板或领导者的工作是给予方便而不是控制。你要信任员工,放手让他们去做,那才是最强大的领导力。记住,信任你的员工。
1702557166
1702557167
——戈登·贝申,大陆航空公司前任首席执行官
1702557168
1702557169
“明智的信任”文化实际上是一种拥有巨大动力、可能性和力量的文化。日益增加的言论自由、自治、信任和速度,在增加繁荣、力量和快乐方面能够做出巨大的、有形的、可测量的贡献,这便是“明智的信任”的智慧所在。它不是建立在我们的假设上——比如,需要更多的规则、法规、裁判,而是建立在传递信任和创建能带来最优业绩的高信任度文化上——旨在为所有的利益相关者带来更大的利益。
1702557170
1702557171
史蒂芬:
1702557172
1702557173
我从草坪修理中认识到了高信任度文化的强大力量。草坪中的杂草一直让我很头疼,喷的药似乎没有效果。最终,我去问我的邻居该怎么办,他有一个非常漂亮的草坪。他说:“你不是在开玩笑吧?你可是‘七个习惯’里的‘绿草茵茵,干干净净’的小伙——应该在七岁的时候就从老爸那里学会了这一切呀。”我羞怯地承认,我错过了学习关于如何除去杂草的部分。我的邻居笑了,然后说道:“好吧,你的问题不在杂草。”
1702557174
1702557175
“不是杂草?”我将信将疑地问道。
1702557176
1702557177
“当然不是,”他说道,“你的问题出在你的草坪不健康。如果你只是不停地喷药除杂草,它们还会生长。你要做的是培育健康的草坪,不给杂草留生长空间,这样它自然就消失了。”我按照他说的做了——真的起到了效果。强壮的、健康的草坪容不下杂草。我意识到,这个策略在团队或组织中将同样有效。如果只是一味地用“喷洒(消灭)”的方式——使用繁多的规则、规章、政策和程序处理问题,“野草”还会长出来,或突然在其他地方出现。相反,如果你建立一个健全的、健康的、信任度高的文化,那么问题分子将会彻底消失,这正是“想培育什么就浇灌什么”的真正道理。
1702557178
1702557179
合并与收购。“明智的信任”发挥重要作用的另一个领域,是企业的合并与收购。毕马威会计师事务所(KPMG)的研究表明:83%的合并企业不能创造价值,而超过50%的合并企业实际上是在毁坏价值,主要原因是“员工和文化差异”。令人遗憾的是,多数合并企业的第一个牺牲品便是信任。尽管高信任不一定能拯救一个坏策略,但低信任几乎总是能破坏一个好策略。企业合并成功的秘方是运行有意构建信任的程序,以确保不同文化的成功融合。当合并实体把创建信任作为一个明确目标时,就大大增加了建立统一的高信任文化的可能性。当他们朝着目标行动,并有目的地运行建立信任的程序时,就大大提高了企业价值成功合并的可能性。[2]
1702557180
1702557181
文化变成了推动业务发展的秘密武器。
1702557182
1702557183
——乔恩·卡然巴哈,博斯公司
1702557184
1702557185
(Booz & Company)资深合伙人
1702557186
1702557187
对我们来说,建立明智的信任的典型代表是伯克希尔—哈撒韦公司的沃伦·巴菲特。 2011年,伯克希尔与巴西国家石油公司联合,成立了巴西石油公司,成为全球第八大上市公司。最引人注目的是巴菲特的管理方式。伯克希尔总部成员仅有21人,管理77个独立运营的公司,员工超过25.7万人——这是一种前所未闻的管理方式。斯坦福大学商学院的大卫·拉克尔和布莱恩·泰雅把这称为“世界大型公司中企业管理费与投资者资本比率最低的公司”。
1702557188
1702557189
格雷·罗切尔是管理330亿美元业务的“巴菲特全明星”之一,当我们问他,巴菲特是如何快速地建立信任时,他回答道:“你必须明白伯克希尔—哈撒韦的核心经营理念是信任。沃伦收购优质公司的能力源于其信任……沃伦让公司的原班底继续负责各自的工作,他们对此非常高兴,也没有人让沃伦失望。同样的方式就如瀑布一般贯穿整个公司,即:‘你所期望的,就是我们要完成的。’”
1702557190
1702557191
巴菲特是如何掌管77名直接下属的呢?他经营的前提就是他和商业伙伴查理·曼格所说的“值得信任”——他们假定人们是值得信任的,除非有证据证明他们不值得信任。这不是盲目信任,而是明智的信任,包括选人的辨识力、明确的期望值及高标准的责任感。人们响应它,使其壮大,受其激励。曼格完美地演绎了这种“明智的信任”文化:
1702557192
1702557193
每个人都喜欢得到赏识,期望受到公平对待,尤其是那些有能力的人。被托付看管计算机房钥匙的孩子说:“被信任的感觉是美妙的。”
1702557194
1702557195
这就是我们经营伯克希尔的方式——建立一个无缝的信任网,不再疯狂地派监督人员检查员工的工作。当你建立起一个无缝的信任网时,你的效率会大大提高……
1702557196
1702557197
伯克希尔—哈撒韦总是尝试创造一个无缝的信任网。偶尔,这个网不起作用,并不是因为有些人邪恶,而是由于有些人行为不当。
1702557198
1702557199
伯克希尔—哈撒韦公司总部怎么会只有21个人呢?没有人能以这种方式经营下去,但我们做到了,这就是我们想要的。谁不想在一个绝对信任的家庭里生活?我们在公司里也在努力做同样的事。这并不是什么复杂的事,非常基本。我搞不清楚为什么很多人不愿这样做,可能因为它太基本了。
1702557200
1702557201
创建“明智的信任”遗产
1702557202
1702557203
我们强调,一个人或组织传递“明智的信任”的行为,经常会激发接收者伸出手向其他人传递信任。通常,这些经历会变成“信任家谱”的一部分。顺着这个“家谱”,父母、老师、经理、领导者向第一个人传递信任,激发这个人以同样的方式改变其他人的生活。随着时间的推移,传递信任的每个行为就变成了信任遗产的一部分——世世代代为家庭、个人关系、组织、社区,甚至国家增加繁荣、力量和快乐。
1702557204
1702557205
史蒂芬:
1702557206
[
上一页 ]
[ :1.702557157e+09 ]
[
下一页 ]