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策略是文化的营养早餐。
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——彼得·德鲁克
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美捷步公司的文化就是一个明智的信任的典范。管理者信任员工，员工信任管理者，组织中各个级别的员工均是信任的先驱者。作为高信任度文化的体现，美捷步在员工进入公司之初便向其传递信任。每一个新员工都需要经过四个星期的培训，第一个星期结束后，美捷步提出：如果员工退出，可获得4000美元的离职补偿，及在美捷步工作期间的工资。这个规定的有效期一直持续到四个星期培训期结束。创始人谢家华说：“我们想确保，员工留在这里不仅仅是为了一份薪水。我们希望员工能相信公司的长期远景，并成为公司文化的一部分。”美捷步信任新员工，让他们自己做出正确的决定。谢说：“只有不到1%的人选择拿钱走人。”他告诉我们，美捷步信任和鼓励新上任的经理，让他们把10%到20%的工作时间，花在与团队成员工作之外的社交上，以便他们能更好地彼此了解。谢家华所提倡的就是“明智的信任”，他告诉我们，尽管一些经理们的最初回应是，“那听起来很有趣，但我还有其他事情要做。”但他们很快就发现，社交时间会增加信任，团队成为一个“朋友为朋友做事”的集体，而不仅仅是同事关系。经理们的报告说，采用这种方式，团队的工作效率提高了20%至100%。
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我们之前讲到的许多企业，如谷歌、西南航空公司、 W· L·戈尔公司、 SAS协会等，也都将“明智的信任”作为一种管理哲学或操作系统，让信任贯穿整个组织。谢家华、全营养食品首席执行官约翰·麦基等人认为：关键的是，要获得各方的信任。
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组织内各部门充满信任时，信任便得到了优化。许多领导者错误地相信，增加组织信任的关键是设法使团队成员更多地信任领导者。尽管这一点是很重要，但领导者信任员工也同等重要。要想获得信任，给予信任通常是非常必要的。将大团队分成相互协作的小团队，有助于确保信任在整个组织内传播——自下而上、自上而下、团队内部、团队之间。
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领导者应率先传递信任。他们的行为将会在整个团队、组织、社区或家庭中引起涟漪效应，使整个文化的行为方式开始改变。有时，传递信任的领导者会变成一个传奇人物。例如，戈登·贝申在停车场焚烧了大陆航空公司的公司政策和程序指南，他告诉员工，公司信任他们，他们可以用自己的判断力解决问题，这一行为成了大陆航空公司新的信任文化的象征。
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一些领导者不愿传递信任的一个原因是，他们认为，针对突发事件，在一个依靠规则、政策和规章的文化里，他们可以有更大的控制力。正如我们之前指出的，信任和控制之间的关系是，信任程度越高，控制力越大。法国社会学家埃米尔·涂尔干说：“当道德 ［文化价值观］ 足够强大时，法律是多余的。当道德力量不够时，法律无法强制执行。” 事实上，在低信任文化中，不可能制定一切的规则和政策来控制人们的一言一行。在低信任关系中，法律不可能处理所有可能存在的问题。因此，增加控制力的最好办法，就是创造一个高信任度的文化。
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一个老板或领导者的工作是给予方便而不是控制。你要信任员工，放手让他们去做，那才是最强大的领导力。记住，信任你的员工。
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——戈登·贝申，大陆航空公司前任首席执行官
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“明智的信任”文化实际上是一种拥有巨大动力、可能性和力量的文化。日益增加的言论自由、自治、信任和速度，在增加繁荣、力量和快乐方面能够做出巨大的、有形的、可测量的贡献，这便是“明智的信任”的智慧所在。它不是建立在我们的假设上——比如，需要更多的规则、法规、裁判，而是建立在传递信任和创建能带来最优业绩的高信任度文化上——旨在为所有的利益相关者带来更大的利益。
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史蒂芬：
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我从草坪修理中认识到了高信任度文化的强大力量。草坪中的杂草一直让我很头疼，喷的药似乎没有效果。最终，我去问我的邻居该怎么办，他有一个非常漂亮的草坪。他说：“你不是在开玩笑吧？你可是‘七个习惯’里的‘绿草茵茵，干干净净’的小伙——应该在七岁的时候就从老爸那里学会了这一切呀。”我羞怯地承认，我错过了学习关于如何除去杂草的部分。我的邻居笑了，然后说道：“好吧，你的问题不在杂草。”
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“不是杂草？”我将信将疑地问道。
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“当然不是，”他说道，“你的问题出在你的草坪不健康。如果你只是不停地喷药除杂草，它们还会生长。你要做的是培育健康的草坪，不给杂草留生长空间，这样它自然就消失了。”我按照他说的做了——真的起到了效果。强壮的、健康的草坪容不下杂草。我意识到，这个策略在团队或组织中将同样有效。如果只是一味地用“喷洒（消灭）”的方式——使用繁多的规则、规章、政策和程序处理问题，“野草”还会长出来，或突然在其他地方出现。相反，如果你建立一个健全的、健康的、信任度高的文化，那么问题分子将会彻底消失，这正是“想培育什么就浇灌什么”的真正道理。
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合并与收购。“明智的信任”发挥重要作用的另一个领域，是企业的合并与收购。毕马威会计师事务所（KPMG）的研究表明：83%的合并企业不能创造价值，而超过50%的合并企业实际上是在毁坏价值，主要原因是“员工和文化差异”。令人遗憾的是，多数合并企业的第一个牺牲品便是信任。尽管高信任不一定能拯救一个坏策略，但低信任几乎总是能破坏一个好策略。企业合并成功的秘方是运行有意构建信任的程序，以确保不同文化的成功融合。当合并实体把创建信任作为一个明确目标时，就大大增加了建立统一的高信任文化的可能性。当他们朝着目标行动，并有目的地运行建立信任的程序时，就大大提高了企业价值成功合并的可能性。[2]
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文化变成了推动业务发展的秘密武器。
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——乔恩·卡然巴哈，博斯公司
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（Booz & Company）资深合伙人
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对我们来说，建立明智的信任的典型代表是伯克希尔—哈撒韦公司的沃伦·巴菲特。 2011年，伯克希尔与巴西国家石油公司联合，成立了巴西石油公司，成为全球第八大上市公司。最引人注目的是巴菲特的管理方式。伯克希尔总部成员仅有21人，管理77个独立运营的公司，员工超过25.7万人——这是一种前所未闻的管理方式。斯坦福大学商学院的大卫·拉克尔和布莱恩·泰雅把这称为“世界大型公司中企业管理费与投资者资本比率最低的公司”。
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格雷·罗切尔是管理330亿美元业务的“巴菲特全明星”之一，当我们问他，巴菲特是如何快速地建立信任时，他回答道：“你必须明白伯克希尔—哈撒韦的核心经营理念是信任。沃伦收购优质公司的能力源于其信任……沃伦让公司的原班底继续负责各自的工作，他们对此非常高兴，也没有人让沃伦失望。同样的方式就如瀑布一般贯穿整个公司，即：‘你所期望的，就是我们要完成的。’”
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巴菲特是如何掌管77名直接下属的呢？他经营的前提就是他和商业伙伴查理·曼格所说的“值得信任”——他们假定人们是值得信任的，除非有证据证明他们不值得信任。这不是盲目信任，而是明智的信任，包括选人的辨识力、明确的期望值及高标准的责任感。人们响应它，使其壮大，受其激励。曼格完美地演绎了这种“明智的信任”文化：
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每个人都喜欢得到赏识，期望受到公平对待，尤其是那些有能力的人。被托付看管计算机房钥匙的孩子说：“被信任的感觉是美妙的。”
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这就是我们经营伯克希尔的方式——建立一个无缝的信任网，不再疯狂地派监督人员检查员工的工作。当你建立起一个无缝的信任网时，你的效率会大大提高……
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伯克希尔—哈撒韦总是尝试创造一个无缝的信任网。偶尔，这个网不起作用，并不是因为有些人邪恶，而是由于有些人行为不当。
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伯克希尔—哈撒韦公司总部怎么会只有21个人呢？没有人能以这种方式经营下去，但我们做到了，这就是我们想要的。谁不想在一个绝对信任的家庭里生活？我们在公司里也在努力做同样的事。这并不是什么复杂的事，非常基本。我搞不清楚为什么很多人不愿这样做，可能因为它太基本了。
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