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史蒂芬：
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我从草坪修理中认识到了高信任度文化的强大力量。草坪中的杂草一直让我很头疼，喷的药似乎没有效果。最终，我去问我的邻居该怎么办，他有一个非常漂亮的草坪。他说：“你不是在开玩笑吧？你可是‘七个习惯’里的‘绿草茵茵，干干净净’的小伙——应该在七岁的时候就从老爸那里学会了这一切呀。”我羞怯地承认，我错过了学习关于如何除去杂草的部分。我的邻居笑了，然后说道：“好吧，你的问题不在杂草。”
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“不是杂草？”我将信将疑地问道。
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“当然不是，”他说道，“你的问题出在你的草坪不健康。如果你只是不停地喷药除杂草，它们还会生长。你要做的是培育健康的草坪，不给杂草留生长空间，这样它自然就消失了。”我按照他说的做了——真的起到了效果。强壮的、健康的草坪容不下杂草。我意识到，这个策略在团队或组织中将同样有效。如果只是一味地用“喷洒（消灭）”的方式——使用繁多的规则、规章、政策和程序处理问题，“野草”还会长出来，或突然在其他地方出现。相反，如果你建立一个健全的、健康的、信任度高的文化，那么问题分子将会彻底消失，这正是“想培育什么就浇灌什么”的真正道理。
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合并与收购。“明智的信任”发挥重要作用的另一个领域，是企业的合并与收购。毕马威会计师事务所（KPMG）的研究表明：83%的合并企业不能创造价值，而超过50%的合并企业实际上是在毁坏价值，主要原因是“员工和文化差异”。令人遗憾的是，多数合并企业的第一个牺牲品便是信任。尽管高信任不一定能拯救一个坏策略，但低信任几乎总是能破坏一个好策略。企业合并成功的秘方是运行有意构建信任的程序，以确保不同文化的成功融合。当合并实体把创建信任作为一个明确目标时，就大大增加了建立统一的高信任文化的可能性。当他们朝着目标行动，并有目的地运行建立信任的程序时，就大大提高了企业价值成功合并的可能性。[2]
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文化变成了推动业务发展的秘密武器。
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——乔恩·卡然巴哈，博斯公司
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（Booz & Company）资深合伙人
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对我们来说，建立明智的信任的典型代表是伯克希尔—哈撒韦公司的沃伦·巴菲特。 2011年，伯克希尔与巴西国家石油公司联合，成立了巴西石油公司，成为全球第八大上市公司。最引人注目的是巴菲特的管理方式。伯克希尔总部成员仅有21人，管理77个独立运营的公司，员工超过25.7万人——这是一种前所未闻的管理方式。斯坦福大学商学院的大卫·拉克尔和布莱恩·泰雅把这称为“世界大型公司中企业管理费与投资者资本比率最低的公司”。
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格雷·罗切尔是管理330亿美元业务的“巴菲特全明星”之一，当我们问他，巴菲特是如何快速地建立信任时，他回答道：“你必须明白伯克希尔—哈撒韦的核心经营理念是信任。沃伦收购优质公司的能力源于其信任……沃伦让公司的原班底继续负责各自的工作，他们对此非常高兴，也没有人让沃伦失望。同样的方式就如瀑布一般贯穿整个公司，即：‘你所期望的，就是我们要完成的。’”
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巴菲特是如何掌管77名直接下属的呢？他经营的前提就是他和商业伙伴查理·曼格所说的“值得信任”——他们假定人们是值得信任的，除非有证据证明他们不值得信任。这不是盲目信任，而是明智的信任，包括选人的辨识力、明确的期望值及高标准的责任感。人们响应它，使其壮大，受其激励。曼格完美地演绎了这种“明智的信任”文化：
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每个人都喜欢得到赏识，期望受到公平对待，尤其是那些有能力的人。被托付看管计算机房钥匙的孩子说：“被信任的感觉是美妙的。”
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这就是我们经营伯克希尔的方式——建立一个无缝的信任网，不再疯狂地派监督人员检查员工的工作。当你建立起一个无缝的信任网时，你的效率会大大提高……
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伯克希尔—哈撒韦总是尝试创造一个无缝的信任网。偶尔，这个网不起作用，并不是因为有些人邪恶，而是由于有些人行为不当。
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伯克希尔—哈撒韦公司总部怎么会只有21个人呢？没有人能以这种方式经营下去，但我们做到了，这就是我们想要的。谁不想在一个绝对信任的家庭里生活？我们在公司里也在努力做同样的事。这并不是什么复杂的事，非常基本。我搞不清楚为什么很多人不愿这样做，可能因为它太基本了。
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创建“明智的信任”遗产
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我们强调，一个人或组织传递“明智的信任”的行为，经常会激发接收者伸出手向其他人传递信任。通常，这些经历会变成“信任家谱”的一部分。顺着这个“家谱”，父母、老师、经理、领导者向第一个人传递信任，激发这个人以同样的方式改变其他人的生活。随着时间的推移，传递信任的每个行为就变成了信任遗产的一部分——世世代代为家庭、个人关系、组织、社区，甚至国家增加繁荣、力量和快乐。
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史蒂芬：
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大学毕业后不久，我被崔梅尔克罗公司的经营合伙人雇用，开始办理派往地方办事处的聘用手续。经过十多个不同地区的合作伙伴的面试后，我气馁地发现，似乎没有人愿意要我。我敢肯定，那个经营合伙人一定在想：“我当时为什么会雇了这家伙?”接下来我与另外一个合伙人约翰·沃尔什见了面。面试结束后，他说道：“我喜欢史蒂芬，我信任他，我想让他加入我的团队。”
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约翰向我传递了别人没有传递给我的信任，而这信任深深地激励着我，我决心努力为他工作。事实上，我想助他成功的欲望比为我自己成功的欲望还强烈，因为我想向世人证明他是对的，他对我的信任是经得起考验的。约翰·沃尔什传递的信任激发了我的潜能，这也让我反复问这样一个问题：“我能成为谁的约翰·沃尔什？”每当我对某人的信任犹豫不决时，这段与约翰·沃尔什的经历就让我增加信心，敢于冒险支持这个人，正如约翰当年冒险支持我一样。
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我们不妨问自己这样一个问题：“我能给子孙后代留下些什么？我能给我的家庭、同伴、社区、公司、组织、国家留下些什么？我留下的是一种能创造出源源不断的繁荣、力量和快乐的信任遗产吗？”这就是信任复兴。在每一个人、每一个团队、每一个组织的每一次传递中，信任就像滚雪球一样，变得越来越强大，席卷世界。
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请思考
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◆ 想一想某人向你传递信任的时刻，它产生了什么积极的结果？它是如何帮助你建立信任的? 它激励你相信向你传递信任的那个人了吗？或激励你主动向他人传递信任了吗？
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◆ 想一想你的家庭、社区、工作团队或公司，如果你和他人在一个高信任度的文化下共事，将会有何不同？
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◆ 为增加繁荣、力量和快乐，你会向谁传递信任？
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