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俄亥俄州克利夫兰市一家非营利综合医疗中心——克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）的医生们，通过坦诚对待病人，向病人提供网上病历、医嘱等方式，向病人传递信任。他们通过推行以病人为中心的医生补偿金及会诊制度，进一步增强了与社区的信任。首席执行官德罗斯·卡斯格罗夫是一位心脏外科医生，曾做过22,000余例手术。他说：
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很少有医院采取我们这种经营方式……首先，我们所有的人都有固定薪水。如果我是一个心脏外科医生，每天做两个或做四个心脏手术没有任何区别，周末带回家的钱是一样的。如此以来，就没有动力做额外的检查或其他类似事情。
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第二，我们都签订为期一年的合同，有年度专业评估。所以，医生的业务水平受到监管，没有终身岗位，如果你没有达标，就不能加薪，甚至可能被迫打包走人，这是我们所做的最重要的事情之一。这与大多数医院不同，在其他很多医院，医生只要想留下就可以留下来。
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这个诊所的领导也多为医生，首席执行官、首席信息官、办公室主任均是医生。当有人问：“你是如何让世界一流的医生，仅仅为了份工资就为你打工？”卡斯格罗夫回答道：
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是环境吸引了各位医生来这里工作。他们有值得尊敬的同事，他们得到了支持，所以他们能做好医生的本职工作。我的意思是说，我们大多数人都不是自己填写参保表格……我从来不需要自己付账单。所有的一切医院都为我做好了，我只要做好医生的本职工作，我认为这也是大多数医生想要的——在一个水平相当的医生团队里工作。
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克利夫兰诊所被人称赞的原因是，它提供了高水平的医疗护理，收费却远远低于国家标准。沙特阿拉伯的哈立德国王、威尔士王子、奥普拉·温弗瑞和杰克·尼克劳斯这些人，完全支付得起其他地方就医的费用，却都选择了克利夫兰诊所。在过去的15年里，《美国新闻和世界报道》的“年度美国最佳医院排行榜”，每年都将克利夫兰诊所列为心脏保健领域的最佳诊所。
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在国家内传递明智的信任
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在新兴国家中，越来越多的人认识到，在国家内增加信任对国家的重要性，并采取实际行动加以实现。虽然2009年“爱德曼信任度调查”结果显示，外界对中国的信任度不高（全球受调查者声称，他们对中国和俄罗斯公司的信任低于其他任何国家），中国人却对自己有着高度的信任。事实上， 2007年“皮尤全球态度调查”的47个国家中，中国人表现出最高的社会信任度，79%的中国人赞成“在这个社会中，大多数人是值得信任的”。约翰 · 奈斯比特和多丽丝 · 奈斯比特夫妇在《中国大趋势》（China’ s Megatrends）中描述道：中国发展的纵向民主建立于信任的基础之上，特别重视能力和结果。他们提到中国人思维中的一个传统理念是：“实践出真知。”用奈斯比特夫妇的话说：
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自上而下及自下而上的关系走向，会创立一个以信任为基础的制度：政府信任人民，人民信任政府。这个模式恰恰适合中国的历史，中国的思维方式，及中国人民对和谐稳定社会的渴望。
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事实上，早在1978年，邓小平就号召人们“解放思想”，开始向人民传递信任，这就是奈斯比特夫妇所说的“释放了巨大的能量”。那些能量可能也蕴涵着破坏性，但结果证明，具有惊人的建设性。例如，1978年，中国有16万5千名高校毕业生， 2011年这一数字达到了660万。我们俩永远忘不了参加2008年世界经济论坛时，从北京驱车到天津一路上所看到的这种能量释放的成果。我们看到了许多令人惊叹的新建的基础设施——包括一条新建的八车道高速公路，穿过农田，延绵70英里，连接着北京机场和港口天津，我们也忘不了为举办世界经济论坛新建的会议中心是多么宏伟壮观。
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正如我们之前所讨论的，廉洁指数显示了诚信和繁荣之间的正相关关系。信任习性和繁荣之间也有同样的关系，正如保罗·扎克和史蒂芬·纳克所说：“信任度高的社会比信任度低的社会的产出更高。”
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任何开放社会最重要的特征，就是拥有高信任度。在许多方面，信任是美国成功秘诀中所有要素的综合产物。
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——托马斯·弗里德曼，普利策奖获奖记者
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创建“明智的信任”文化
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领导者在团队和组织中明智地传递信任所达到的最高境界，就是创建出一种能产生繁荣、力量和快乐的“明智的信任”文化。在这本书的开始，我们表达了我们的意图，那就是提供令人信服的证据，从而推动在一个低信任度的文化中传递“明智的信任”的力量，这种力量在高信任文化中体现得更为明显。
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策略是文化的营养早餐。
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——彼得·德鲁克
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美捷步公司的文化就是一个明智的信任的典范。管理者信任员工，员工信任管理者，组织中各个级别的员工均是信任的先驱者。作为高信任度文化的体现，美捷步在员工进入公司之初便向其传递信任。每一个新员工都需要经过四个星期的培训，第一个星期结束后，美捷步提出：如果员工退出，可获得4000美元的离职补偿，及在美捷步工作期间的工资。这个规定的有效期一直持续到四个星期培训期结束。创始人谢家华说：“我们想确保，员工留在这里不仅仅是为了一份薪水。我们希望员工能相信公司的长期远景，并成为公司文化的一部分。”美捷步信任新员工，让他们自己做出正确的决定。谢说：“只有不到1%的人选择拿钱走人。”他告诉我们，美捷步信任和鼓励新上任的经理，让他们把10%到20%的工作时间，花在与团队成员工作之外的社交上，以便他们能更好地彼此了解。谢家华所提倡的就是“明智的信任”，他告诉我们，尽管一些经理们的最初回应是，“那听起来很有趣，但我还有其他事情要做。”但他们很快就发现，社交时间会增加信任，团队成为一个“朋友为朋友做事”的集体，而不仅仅是同事关系。经理们的报告说，采用这种方式，团队的工作效率提高了20%至100%。
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我们之前讲到的许多企业，如谷歌、西南航空公司、 W· L·戈尔公司、 SAS协会等，也都将“明智的信任”作为一种管理哲学或操作系统，让信任贯穿整个组织。谢家华、全营养食品首席执行官约翰·麦基等人认为：关键的是，要获得各方的信任。
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组织内各部门充满信任时，信任便得到了优化。许多领导者错误地相信，增加组织信任的关键是设法使团队成员更多地信任领导者。尽管这一点是很重要，但领导者信任员工也同等重要。要想获得信任，给予信任通常是非常必要的。将大团队分成相互协作的小团队，有助于确保信任在整个组织内传播——自下而上、自上而下、团队内部、团队之间。
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领导者应率先传递信任。他们的行为将会在整个团队、组织、社区或家庭中引起涟漪效应，使整个文化的行为方式开始改变。有时，传递信任的领导者会变成一个传奇人物。例如，戈登·贝申在停车场焚烧了大陆航空公司的公司政策和程序指南，他告诉员工，公司信任他们，他们可以用自己的判断力解决问题，这一行为成了大陆航空公司新的信任文化的象征。
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一些领导者不愿传递信任的一个原因是，他们认为，针对突发事件，在一个依靠规则、政策和规章的文化里，他们可以有更大的控制力。正如我们之前指出的，信任和控制之间的关系是，信任程度越高，控制力越大。法国社会学家埃米尔·涂尔干说：“当道德 ［文化价值观］ 足够强大时，法律是多余的。当道德力量不够时，法律无法强制执行。” 事实上，在低信任文化中，不可能制定一切的规则和政策来控制人们的一言一行。在低信任关系中，法律不可能处理所有可能存在的问题。因此，增加控制力的最好办法，就是创造一个高信任度的文化。
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一个老板或领导者的工作是给予方便而不是控制。你要信任员工，放手让他们去做，那才是最强大的领导力。记住，信任你的员工。
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——戈登·贝申，大陆航空公司前任首席执行官
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“明智的信任”文化实际上是一种拥有巨大动力、可能性和力量的文化。日益增加的言论自由、自治、信任和速度，在增加繁荣、力量和快乐方面能够做出巨大的、有形的、可测量的贡献，这便是“明智的信任”的智慧所在。它不是建立在我们的假设上——比如，需要更多的规则、法规、裁判，而是建立在传递信任和创建能带来最优业绩的高信任度文化上——旨在为所有的利益相关者带来更大的利益。
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