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•对此牢骚满腹：赢家绝不是到处诉苦的人，到处诉苦的人也绝不会赢。扮演牺牲者不会真正地解决冲突，只会让人人恼怒。
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•把其记录在案：把别人的错误记录在案的人连重新开始都做不到。而且，没有人能够“扯平”。
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•拿大帽子压人：用职位压人永远不会真正地解决冲突，只会将其延后。
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•举白旗投降：放弃是对暂时问题的永久性解决方案。
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所有这些方法都不能帮助需要解决冲突的人正确地去做。
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正确化解冲突的路线图
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解决冲突的方案并不复杂。理性地说它很简单，但情感上可就不那么容易了。它需要诚实、谦逊和对关系的投入。这里有一个6步计划，帮助你解决冲突这道难题。
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1.只同你关心的人起冲突
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人们很少会同自己不关心的人起冲突，除了在法庭审判上或是有暴力、侮辱等行为发生时，但这不是典型的人际冲突。在几乎所有的人际交往中，起冲突时如果能够把对方的利益放在心上将会更有建设性。
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过去，当你试图同别人解决冲突时，目的通常是什么？展示同情心？想迅速解脱？还是不惜一切代价来取胜？下次，再遇到相同情况，要把“共赢”作为目标。如果你想保证对方先赢，那么稍后你就会知道这种观点是最有益的。
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前密歇根大学的橄榄球教练波•谢默比奇勒（Bo Schembechler）说：“说到底，队员肯定你关心他们，这是最重要的事。如果队员们觉得我不关心，我做的事绝不可能成功。他们知道，长远看，我是支持他们的。”如果你准备与某个人正面冲突，也应该给他同样的感觉。
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2.尽快碰面
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一旦有冲突，我们总是试图避免，把它推后，或是让别人来替我们解决。但事实是，不管基于何种原因，只要你放过了冲突，只能让情况变得更糟。如果要一个人去推测别人的动机，或猜测将会发生什么事，他们经常会想到最坏的情景。把冲突拖延，只会让情况恶化。
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福瑞德•史密斯（Fred Smith）是我在领导力方面的一位导师，他谈到自己的经验：“当我不想处理棘手的人事问题时，我就问自己：我不行动是为了让自己舒服呢，还是为了机构的利益？如果我光做让自己舒服的事，我就渎职了。如果我做了对机构有益的事，恰巧也让自己很舒服，那就太妙了。但是，如果我不负责地对待别人的不负责任，我就必须记住：两个错误加起来绝不会产生正确。”
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我总是把这条建议牢记在心。我告诉员工，如果发现他们身上存在严重问题，我会马上跟他们说。我从来不把问题“束之高阁”。把问题积攒起来，等冲突爆发时给员工一一点明，这绝不是好主意。相反，要迅速面对面谈。如果无法做到这点，就考虑在电话里谈。不过，在任何情况下，都不要通过电子邮件来处理。
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3.首先寻求理解，而不是赞同
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积极地解决冲突时，一大障碍就是冲突时脑子里的成见太多了。有一句老话说，在明白之前就给出意见的是普通人，但在了解之前就作判断的是傻瓜。
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在明白之前就给出意见的是普通
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人，但在了解之前就作判断的是傻瓜。
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亚伯拉罕•林肯总统以他非凡的人际能力著称。他说：“当准备跟人理论时，我会花前期时间的1/3来考虑自己想说的话——2/3来想他和他将要说什么。”这是经验之谈。如果你光看到自己，是不可能达成理解的。正如工程师查尔斯•F.凯特灵（Charles F.Kettering）所说：“知道和理解之间存在着很大的差异。你可以知道很多事，但并不真正理解它。”
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4.说出问题所在
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当轮到你开口并使别人理解你时，采用积极的方法很重要。下面是我的建议：
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•描述你对问题的理解。一开始，先不要对别人的动机下结论和（或者）作声明。只告诉他你对所见问题的想法，描述一下自己认为的根源所在。
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