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马丁把早年当运动员时打架酗酒的习惯带到了当经理的生涯中。1969年，当他带明尼苏达的双胞胎队时，痛揍了明星投手戴尔•博斯韦尔（Dave Boswell）一顿，并因此被开除。1974年，带得克萨斯巡警队时，在一场争论该给队员妻子组建何种俱乐部引发的斗殴中，马丁又把64岁的老随行秘书撂倒在地。1977年，他被扬基队雇回来当经理后，马丁让这个队赢得了世界冠军，但是，在一场全国转播电视比赛中，在队员休息室里他跟里金•杰克逊（Reggie Jackson）打了一架，于是再次被开除。1979年，他又回到明尼苏达双胞胎队当经理——这次，他居然打了一个糖果推销员！
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80年代早期，这些事对马丁来说是家常便饭。雇用，解雇，再被扬基队聘用⋯⋯每次，马丁都是因为酗酒和打架丢了工作。他带出来的队总是赢，但跟马丁在一起生活的代价也太高了。扬基队的明星队员罗恩•吉德里（Ron Guidry）这样评价自己的经理：“如果你接近得法的话，比利•马丁其实人还不错。可是我根本就不敢近前。”
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因为对裁判无理，马丁经常被从赛场上逐出或被停赛。他跟自己的老板（球队拥有方）也处不好。（有一次，他要求续约5年，得到的却是一纸解聘通知书。）曾获普利策奖的体育专栏撰稿人吉姆•默里（Jim Murray）这样形容马丁：“有些人肩膀上扛着大棍，比利却是把整个伐木场都扛来了！”
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在我看来，他就像个鲍伯
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在我所说的“鲍伯法则”中，比利•马丁就是个典型的例子。几年前，我发现了一个人际关系方面的真理：如果鲍伯跟比尔有问题，跟佛瑞德有问题，跟休有问题，跟简有问题，跟萨姆也有问题，那么鲍伯通常就是问题本身。
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比利•马丁好像跟每个人都有问题。他参与的扭打比一些职业拳击手还要多！然而，他从来不觉得自己有哪儿不对。马丁说过：“我相信，如果上帝做过管理，他一定也很狠，就跟我管人的方式一样。”那么，他对自己被这么多队开除有什么看法吗？他的答案是：“我被开了，是因为我不是应声虫。这个世界充满了应声虫。”
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当然，并不是每个鲍伯都跟比利•马丁一样同人打架。（也不会从同一个职位被开除5次。）但凡一个人违背了“明镜法则”，他就有可能跟别人建立不起友好的关系。一个鲍伯却把事情的严重性提到新的高度。他不仅给自己制造问题，还给遇到的每个人制造问题。如果你遇到一个鲍伯，你能认出他吗？参照以下的4大特征：
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1.鲍伯是问题携带者
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世界上的鲍伯们到处携带问题，这些问题会影响到他人。我刚入行没几年，就对此有了认识。在每月的董事会议上，一位董事提出来，说圣会的某个成员对我正在做的某些事不太满意。立刻，就有三四名董事附和，说他们听到同样的抱怨。我的第一反应是我应该反思。反思过后，我不认为自己做错了什么。但这么多人对我不满意，那我就应该好好地思考一下了。
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此类事情再三发生后，我作了一个决定。我跟董事会交涉，并达成一致：如果哪位董事听到抱怨，他应该把抱怨人公布出来。
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下次再开会的时候，一位董事说出他听到的抱怨，好几个人证实也听到同样的抱怨。当第一位董事说出抱怨者的名字时，其他人道：“在我面前抱怨的也是这个人！”
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我感觉我跟故事里的老农一样，陷入了同样的处境。老农到饭店老板那里，问他要不要买100万只青蛙腿。老板问他哪儿来那么多青蛙腿时，老农道：“我家有个池塘，里面全是青蛙。它们白天黑夜地叫，弄得我都快发疯了。”然后，他们约好，老板订购700只青蛙腿。一周以后，老农来了，手里只提了4只瘦兮兮的青蛙腿，一脸的傻相。“我想我错了。”他嗫嚅地说，“我找遍了池塘，只有两只青蛙。可是，它们的确是吵得翻天！”
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当晚，我悟出来一些道理。不仅是我们圣会里有个不甘闭嘴的人，更是“问题携带者”把毒液喷得到处都是。你能想到吗？在接下来的几次会议上，只要有恶意的批评，我们发现又是那个抱怨者在搞鬼。如果你是一个领导者，有人告诉你“到处都在抱怨”，那就去找出源头。说不定，只是一个人在散播那么多的怨言呢。
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2.鲍伯是问题发现者
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鲍伯还喜欢发现问题，并在别人面前卖弄。他是奇泽姆第二定律（Chisholm’s Second Law）的忠实信徒，那就是：“要是一切看起来顺利，一定是哪儿疏忽了。”
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鉴于有些人喜欢干这种事，我就对员工作了一条规定：如果有人提出问题，他一定要准备好3种可能的解决方案。发现问题并不需要什么大本事。实际上，你只要足够挑剔，哪儿都能发现问题。解决问题才需要大智慧，可惜大多数的鲍伯没有兴趣去做。
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要是一切看起来顺利，一定是哪儿疏忽了。
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——奇泽姆第二定律
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3.鲍伯是问题制造者
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鲍伯总是制造问题，还喜欢把别人也牵扯进来。就像那个老掉牙笑话里的主角，在朋友面前吹嘘：“嗨，我的家族有光荣的好战传统！我的曾曾祖父在邦克山（Bunker Hill）上坚守阵地；我的曾祖父英勇参军，消灭德国人；我的祖父守卫了珍珠港；我的父亲去打朝鲜。”“感谢主！”一个朋友回应道，“你的家人难道就不能跟人好好相处吗？”
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我告诉自己机构里的成员，每当他们遇到鲍伯或其他制造问题者时，有两种做法。每个问题制造者就像一个点火器。我们中的每个人都可以提着两只桶：一桶装着汽油，一桶装着水。当我们看到问题的火花被点燃时，我们可以拿水去浇灭，也可以往上面泼汽油——让它烧得更猛。如果我们想控制鲍伯带来的破坏，就得选择用水。
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4.鲍伯是问题接收者
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鲍伯通常从别人那里接收问题，还鼓励别人向他倾吐更多。几年前，我认识的一家机构有位女员工（我喊她“贝特”）就是这种人。浇熄几次火后，上司发现问题大大小小总是跟贝特有关系，就把她叫进办公室，谈谈话。他历数发现的问题，她承认有自己的份儿，然后就一起讨论。
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