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数据
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某金融服务公司长期以来一直无法帮助客户实现削减成本的目标，直到后来完全公布其成本数据和财务记录才使这个问题得到解决。同样，很多工厂也希望实现这个目标，为此它们现在的做法是公布每一种生产零件的成本。在某大型市区医院，医务人员经常使用橡胶手套（30美元一副）而不是手感较差的乳胶手套（3美元一副），哪怕只是进行时间很短的医务操作。在尝试各种成本节约的宣传工作之后，医院发现问题并没有得到解决。最后，管理人员在各科室醒目位置张贴了两种手套的成本差异，结果该医院的手套采购成本几乎在一夜之间奇迹般地出现大幅下滑。
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再比如，面对孩子今天要名牌球鞋，明天要名牌跑车的无理要求，一位父亲感到疲于应付。一天晚上，他突然想到，或许可以用公布信息的方式来面对关键冲突，于是开诚布公地和孩子进行一次谈话，把家里的财务状况告诉对方。结果他的女儿竟然破天荒地提出要求做夜工，帮助家里解决经济问题。（此事千真万确，并非我们杜撰的。）
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 还原事件真相
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当你发现人们没有做到应尽的责任时，心里肯定愤愤地想：“这些人到底怎么搞的？”很自然地，我们开始在大脑中虚构丑陋的情节，把这些人想象成自私自利或是没脑子的怪物。每次当我们把对方视为有动机有行为能力的人，认为他们的举动是受到多种因素的综合影响时，事件的真相才会逐渐浮出水面，我们才会逐渐变得成熟理智。也许，人们无法实现承诺，只是因为他们不知道该如何去做。同样，学会探索事件真相还有助于我们从源头扼制愤怒感。因为我们并不确定事件具体发生的原因，因此会以好奇之心取代头脑被蒙蔽时表现出的无知怒火。这种方式能让我们站在更有利的角度，以一个心思缜密的科学家而非四肢发达头脑简单的暴力警察的角度去处理问题。
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外部条件和事件真相的综合作用，说明关键冲突问题具有高度的复杂性。对经验丰富的问题解决者来说，社会力量对问题可能产生的重要影响是绝对不能忽视的。只有傻瓜才会故意把人们及其寻求归属感、尊重感和认同感的愿望对立起来，孤立地看待他们的行为本身。可以说，了解外部条件的影响是学会有效解决问题的必要前提。
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最后，如果我们希望成为真正的关键冲突应对高手，就必须学会考虑物理因素，即违反承诺行为的外部条件。当然，这种能力并不是天生的或直觉式的。实际上，在分析行为根本原因时，没有多少父母或管理者一开始就会同时考虑奖励机制和外部环境因素两方面的影响。掌握了这一点，你才能成为解决问题的高手。
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使用六种影响力
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把上述六种独特而有效的影响力因素综合起来，即可得出六种影响力模型。如前所述，该模型是一种重要的诊断工具，可以帮我们深入分析特定行为的产生原因。
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前情回顾
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在本章一开头，我们介绍了一个软件开发小组遇到的问题。那么，造成软件出现问题的根本原因到底是什么呢？根据影响力模型，我们发现整个事件过程中可能存在以下几种影响力。
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·一位监督员被派往现场调查问题，结果发现程序开发员不熟悉最新版的测试程序（个人能力）。
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·监督员准备对程序员进行培训，但培训材料在市中心的公司总部。（组织能力）软件开发团队负责人说会去取培训材料，但并没有这样做（社交能力）。
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·软件开发团队负责人没有拿到培训资料，是因为半路上接到了新任务，要去接待来自总部的某个重要领导的视察（社会动机）。
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好了，我们回头再来看这个问题，程序开发员跳过测试流程真的是因为他们不喜欢这样做吗？情况看起来好像是这样，但实际上并非如此。所以，如果管理者错误地认为是程序开发员主观上不愿这样做，并因此对他们进行惩罚，这样做不但无法找到问题的真正原因，而且肯定会造成无辜受害者的憎恨。
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结论
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善于解决问题的管理者和父母既不会对责任问题放任自流，也不会让自己沉浸在自怨自艾的苦闷中无法自拔。如果有人确实做出了错误的行为，关键冲突管理高手肯定会积极地面对和解决问题，本书后面几章将会对这些具体做法进行详细说明。
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到目前为止，我们所做的都是自我分析工作，要确定我们面对问题时的第一想法、第一态度和即将出现的讨论气氛。我们要学会的是，必须努力避免想当然的心理倾向，把对方想象成十恶不赦之徒，因为这样会驱散我们了解事实真相的好奇心，以错误的言行举止破坏顺利解决问题所需的良好气氛。那我们怎样才能做到这一点呢？答案就是努力还原事件真相。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 小结
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梳理头绪
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