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这种做法不但极不诚实，毫无信用，而且往往收效甚微。因为你的下属或孩子并不是傻子，他们很快就能看穿这种把戏。可以说，把布置任务的责任推给别人是一种非常不明智的做法，它会极大地损害你的权威形象，只有不敢面对问题的人才会这样做。如果你经常犯这种错误，用不了多久别人就会产生这种印象——你不仅是个无足轻重的传话员，还是个胆小怕事的懦夫。
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不要让对方费解
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如果你去逛书店，寻找关于解决问题的管理作品，肯定会看到如下建议：由于人们总是在自我学习过程中获益最多，因此，不要直接告诉他们你关注的是什么问题，要给他们一些空间去“自我探索”，让犯错者猜测你在想什么。例如：
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“卡门，你说我一大早把你叫到办公室来是为什么啊？”
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“不知道，难道是因为我把公司的车撞坏了？”
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“不对。”
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“那……是因为我把电话弄出故障了吗？”
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“也不是。”
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“是不是因为……”
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这种应对策略既令人讨厌又毫无效果，根本无法解决问题。尽管这样做的初衷是好的，但在对方看来却让人感到你傲慢十足，喜欢把员工玩弄于股掌之上。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 看看问题解决高手是怎么做的
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针对上述每一种应对问题的错误方式，我们都有幸观察到了成功的父母、监督员和经理是如何做的，他们正是我们应当学习的榜样。在一开始对这些问题解决高手进行跟踪调查期间，我们吃惊地发现，尽管来自于各行各业，但他们具备的素质和应对问题的方式却惊人地相似。我们本以为，在高科技企业、大学和银行等场所会发现沉默甚至敏感的应对方式，在矿场、铸造厂和加工厂等环境会遇到完全不同的另一种情况，结果却发现我们想错了。还记得胶合板厂的那个一线监督员梅丽莎吗？在应对关键冲突方面，她找到了一种既坦率诚实又尊重对方的方式，因此很快成为了工厂中最有威信的管理者。
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老实说，第一眼看到梅丽莎的时候，我们觉得她的成功可能跟她的女性身份有关。毕竟，在面对棘手问题时，女性更容易理解对方的处境，也更懂得如何沟通。因此，我们向工厂经理询问，能否找一位块头较大、面相凶恶，却善于调整人际关系，而非依靠威胁、辱骂和暴力等手段来管理员工的男性监督员作为观察对象。
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就这样，布福德就成了我们的观察对象（他是我们跟踪调查的第一位高度保守的管理者）。和我们对梅丽莎的观察结果一样，布福德看上去更像是温文尔雅的绅士而非五大三粗的蛮汉。尽管他魁梧的外形有些吓人，但布福德的言行举止很容易让人联想到董事会上的高级白领。他的表现更像是一个小学老师，和周围那些一天到晚对员工呼来喝去的工头大相径庭。
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在问到梅丽莎和布福德为何会成为高手中的高手时，工厂经理的回答让我们非常难忘：“要找到会搞人际关系却无法完成任务的管理者不难；要找能高效组织生产但经常遭到员工反对，无力解决问题的管理者也不难；但是，要想找到既会管人事又会管生产的精英，那可是难上加难。”
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那么，这两位问题解决高手是怎样在解决问题的同时做到维护健康的人际关系的呢？他们是怎样启动关键冲突的呢？虽然我们并不清楚他们对关键冲突问题是如何形成一致观点的，但我们很快就意识到，我们所观察的那些懂得如何解决棘手问题的管理者和父母，全都偶然或必然地掌握着一些完全相同的，及其简单却又至关重要的处理原则。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 描述表现差异
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为保证能在关键冲突刚启动时建立正确的讨论气氛，切记不要鲁莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。与此相反，你应当做的是描述行为表现的差异。具体做法是：
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·创造安全开场；
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·向对方描述你的看法；
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·以一个问题结束开场白。
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