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1702564184 在处罚员工时,注意不要偏袒某个人。如果某个员工的某个行为每次都让你感到不爽,但同样的行为发生在别的员工身上时你并不在意,请注意一定不要出于报复心理因此而处罚那位员工,这种做法很不公平。当你对某人实施处罚时,其他人首先关注的是你的做法是否公平,即这个人是否得到了公平的对待。因此,在处罚员工的问题上一定要做到一视同仁。
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1702564186 面对压力不要退缩
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1702564188 一旦决定实施处罚,一定要坚持到底,不可犹豫不决。你一定要按照规定完成处罚,不能因为对方的反抗打退堂鼓。既然需要采用处罚手段,那就必须坚持到底。如果你摇摆不定,就会给人们留下色厉内荏的印象。
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1702564193 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561879]
1702564194 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 如果努力失败,要坦率说出你的应对之道
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1702564196 我们再来看最后一种情况。如果你已经解释了和特定行为相关的自然结果,但对方仍缺乏行动动机,而你又不能强加自己的意志去驱动他们,在这种情况下该怎么办?比方说,你的老板意识到不应对你和其他同事大吼大叫,但他的回答却是:“我知道这样不对,让大家很失望,但我就是容易激动,每天都面对巨大压力,所以这种情况早晚还是要发生!”
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1702564198 这时你该怎么办呢?你又不能把行为结果强加到老板身上。
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1702564200 再比如,你的合作伙伴很不靠谱,每次都延迟交付工作。尽管经过一番长谈,可你觉得对方还是会依然如故。你该怎么办呢?
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1702564202 和对方约定权宜之计
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1702564204 当你决定不使用处罚方式强迫对方改变行为方式时,你必须构思一个应对之道,然后坦率地和对方进行分享。这样一来,当对方观察和体验到问题结果时,为了避免遭遇你描述的痛苦、浪费和效率低下等情况,他们便会选择采取不同的做法,而不是继续错下去。
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1702564206 例如,从现在起你不必再向不靠谱的合作伙伴分配关键任务。虽然她喜欢做重要工作,这样安排会让她有些失望,但这样至少能让对方明白你为什么会这样做。
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1702564208 对于那位脾气火爆而且拒绝做出改变的老板,你可以这样应对,当他再次发火时,你和同事先退避三舍,给他点儿时间去自我冷静,然后再找时间和他进行有效的交流。而且,你和同事还要做出一些牺牲,对于那些容易招致老板暴脾气的内容或话题最好不要提起。虽然你们必须努力保持坦率面对,但老板自我防御的做法还是会给你们带来很大的麻烦。通过和对方分享你的应对策略,你的做法实际上等于帮助老板进行选择,看这种结果组合是否符合他的需要。
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1702564210 这个技巧至关重要,因此我们想多说几句。对于那些长久保持错误行为的人,我们应当做到以下两点。第一,我们应当避免和对方产生关键冲突,这样我们就不用帮助对方了解其行为结果。如果我们无法改变他们的期望,他们又何必改变自己的做法呢?第二,我们应当设计一个权宜之计,让对方可以继续自己原来的做法,浑然不觉有任何不妥之处。例如,我们的老板从来不回电话,那我们可以秘密地安排一个人替她回电话。有位医生能力不足,我们可以小心地做出调整,把重要的手术安排到他不值班的时间。如果父亲一向脾气暴躁,我们可以给他买一台独立的宽屏幕电视,让他在自己的世界里怡然自得。
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1702564212 实际上,对方缺少改变行为的动机,有时候很大一部分原因在于我们自己。换句话说,我们也是他们错误行为的同谋。我们可能会滥用权力,招致对方的反感和抵抗;我们总是隐忍不发,无法提供诚实有效的反馈意见,最后被迫利用各种权宜之计让对方继续忽略其行为带来的恶劣后果。在这些情况中,我们都是有部分责任的。
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1702564214 即使你没有权力把自己的意志强加给别人,你仍然可以通过坦率提出应对之道避免成为对方错误行为的“帮凶”。
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1702564220 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 善始善终
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1702564222 至此,我们认为你已经学会如何激励他人的行为动机了。你应当和对方探讨行为结果,选择毫不退缩地面对问题,让对方同意按照你的要求去做,整个对话进行得非常顺利。不过事情还没有结束,要保证你没有浪费时间,还有一件工作需要完成。换句话说,和对方达成协议是一回事,但决定以后应当怎么做则是另一回事,它需要用新的技巧来完成。
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1702564224 在结束冲突时,你应当制定一个计划,说明何时何地由谁来完成什么任务,然后确定跟踪时间以便检查计划的执行情况。(具体做法见第7章。)
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1702564230 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 案例:这段婚姻能否继续维持?
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1702564232 下面我们用一个案例来说明,看看如何应用讨论自然结果的方式来解决关键冲突问题。
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