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这句话可以在充满未知因素的工作中为我们带来相对的可预见性，它高度强调了灵活性和可预见性相互结合的重要意义，这两点正是组成信任感的坚实基础。回到刚才的案例中，面对那位未能参加电脑培训的员工，你应当在结束讨论时重申自己的立场。你可以这样对他说：“对了，如果有什么情况发生，记得要马上通知我。”这样，对方就没办法再找借口了。
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对于财务部一个电话，马上忘掉自己的承诺转而去做其他事情的员工，你该怎么面对呢？在这种情况下，正确的关键冲突是什么？问题的核心并不在于他没有参加培训课程（这个只是问题之一，并非根本问题），而是在于他知道这种行为会改变原来的计划，但他还是这样去做了。他的错误不但在于擅自做主，而且在于目无领导，没有及时向你通报情况。换句话说，他把你彻底晾到了一边儿，自己拿主意了。这显然是一个信任问题。
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因此，如果你跟对方讨论的是培训问题而不是信任问题，这种做法根本不会解决根本问题，最终只会失望地结束谈话，对对方的信任度大大降低。可是，此时的你甚至都没有意识到，你们讨论的完全就是错误的问题。当然，如果你们讨论的是违反信任的问题，这种错误行为的结果一定非常严重，你并不清楚对方是否从此会遵守自己的承诺。也就是说，对方行为的可预见性会大大降低。你当然可以密切监督对方的表现，可以更频繁地做后期跟踪。但你肯定不想这样做，对方也肯定不喜欢你这样做。这就是你要面对的新问题，以及随之而来的后果。
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建立信任基础
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要想为讨论关键冲突建立牢固的信任基础，你应当学会紧抓核心问题，为对方设定明确的期望，同时学会灵活应对问题。讨论结束时要补充一句：“如果有情况出现，记得要马上通知我。”如果你面对的是喜欢用“遇到点儿情况”来逃避责任的人，你必须视其为新的，违反信任感的突发问题。这种问题必须立即解决，不能有任何拖延。
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突发性新问题
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我们再来看另一种突发问题。你们正在讨论违反承诺的行为问题，对方不但一堆借口，甚至犯下了比先前更严重的错误。
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例如，你是团队中唯一的女性成员，有位同事总是想方设法逃避大家都不愿意做的工作，为此你正和他进行讨论。你们答应过对方，所有工作要一起分担，整个小组有四个人，他在困难任务上付出的工作时间只有10%左右，而别人都在累死累活地拼命干。
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根据你得出的结论，你决定和他讨论一下这种故意偷懒的行为。你首先陈述观察到的事实，然后试探性地告诉对方你和其他同事得出的结论。整个过程还挺顺利，这时对方回答道：“谢谢你提出这个问题，我知道，女人不希望我这样的男人超越她们。实际上，我挺喜欢强势的女人。”
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你继续和对方讨论解决问题的办法，希望能说服对方承担起应付的工作责任。这时，他又来了一句：“强势的女人挺合我的胃口。”
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说完，他俯身朝你靠过来，还抛来一个充满挑逗的眼神。你觉得很不自在，对于“胃口”这个词的衍生义更是无比反感。于是，你将错就错地告诉对方自己没有半点儿“胃口”，希望能用这种幽默方式化解尴尬。
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没想到对方却开始得寸进尺：“哦？你的‘胃口’是指食欲还是……”面对这种胡搅蛮缠，你决定暂时放下关于工作问题的讨论，解决当前出现的新状况。对方的举止非常不当，让你感到十分厌恶。实际上，这种行为已经有些性骚扰的感觉了。这就是你要讨论的问题，具体的行为包括性暗示、俯身靠近和抛媚眼等。
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为了解决这个棘手问题，你应当明确地转变话题。转变话题没有关系，要注意的是你必须说明准备做什么。另外，别忘了记录刚才的问题讨论到了什么地步，这样可以便于回头继续讨论。如果不这样做，你很可能误入歧途，有时甚至会完全忘记之前的话题。
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“呃……我觉得咱们应该谈谈刚才发生的事。”
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这句话表明，你开始转变话题了。接下来你必须充分利用所学的各种技巧，选择你要讨论的正确问题，控制自己的愤怒情绪，千万不要喊出“××去死吧”之类的话。现在的情况是，对方觉得这种调情是一个很聪明的做法，可以让你方寸大乱。你必须客观冷静地分析问题，不要冲动和感情用事，描述对方的具体行为，把关于内容的对话升级为关于人际关系的对话（即其无礼行为对你们的关系造成的损害）：
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“你刚才提到了哪种女人合你的‘胃口’，还俯身靠近我，让我感到很不自在。你的眼睛盯着我的身体直看，我想知道这到底是怎么回事？”
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这一招非常奏效，长期以来对方总是用这种方式逃避问题，从来没有人敢当面提起过，没想到让你直接给戳穿了。这位同事马上忙不迭地道歉，表示这种行为不会再出现。
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在结束关于这起突发事件的讨论时，你又补充了一句，让对方做出明确承诺：
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“就是说，以后你肯定不会再这样，而是以工作关系面对我了，是吗？”
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对方马上点头称是。
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瞧，这个问题很轻松地就化解掉了。既不用分析结果，也不用讨论潜在的能力障碍。对方道歉道：“对不起，我太没教养了，在社交方面都比较不擅长。”于是，你的目的便达到了。
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现在，你还要面对一个问题——是否回到先前讨论的问题？毕竟，刚才的问题只讨论了一半，还没有解决，对此你必须马上做出决定。有时候，在刚刚处理完一个棘手情况之后，你会决定另选一个时机讨论先前没有解决的问题，因为一次性讨论两个不同的问题会让对方产生很多压力。此外，在本案例中，对方此时肯定迫不及待地想要离开，以便为自己挽留一些脸面，又怎么会有心情和你继续讨论工作问题呢？因此，我们认为，如果突发问题得到解决之后你和对方之间仍有足够的安全氛围，那就继续讨论先前未完成的话题。
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在应对关键冲突过程中，这些步骤可以用来解决任何新出现的突发问题。跳出老问题，宣布改变话题，面对新问题，找到令人满意的解决方案，然后决定是否回到老问题继续讨论。
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例如，你在和七岁的女儿讨论没有练琴的问题，她答应了要练琴但并没有做到，反而撒谎说已经弹过琴了。实际上，在她说的那个时间，你就坐在钢琴旁边叠衣服，因此知道她在撒谎。你说出实情之后，向她反问道：“既然你当时不在，你是怎么练的琴？”由于谎言败露，女儿哭了起来。现在，你要面对的是全新的问题了：
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“我没练琴是因为不喜欢每天下午4点弹琴，4点钟是和朋友们玩的时候，我想和他们一起玩儿。”女儿回答道。
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