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1702565084 对方回答道:“不,我说的不是通知本身这件事,而是你给我的通知比给别人的多得多,这让我受不了。你是不是觉得我是这里能力最差的员工啊?”
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1702565086 瞧,这下你终于知道要面对的问题是什么了,原来她是觉得不公平,觉得你对她不够尊重。(不同的核心价值观。)
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1702565088 “你是不是觉得我给你发的通知比别人多,因此认为我对你不够尊重?”
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1702565090 “没错,昨天你跟凯恩谈完之后直接让他走了,也没交代要检查工作,可是对我就……”
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1702565092 先发制人
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1702565094 有时候,你必须鼓励对方开诚布公地进行交流。这是因为,对方往往认为坦率说出内心的想法是个很糟糕的举动,这样做很有可能让他们陷入麻烦。
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1702565096 如果你将对话也做了诱导,差异点也寻找了,可对方还是非常情绪化,仍然三缄其口,你该怎么办呢?我们的最后一招是直接了解对方虚构的情节,即先发制人。具体做法是,我们会在对话中添加一些内容(就像往水泵里注水以保证其运转一样),希望对方也能做出同样的举动。在添加内容时,我们应当根据对方的思路进行揣测。例如:
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1702565098 “你生气是因为我做了什么不公平的事情吗?我提升了玛姬而没有提升你,是不是你觉得自己更有资格升职,或是觉得我没有做出正确的选择,是这样吗?”
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1702565100 这条技巧的另一个重要之处在于你猜测对方看法的方式。你要做的是营造安全的讨论氛围,让对方毫无顾虑地说出内心的真实想法。这就意味着,你应当用这样的方式来猜测对方的看法:“别担心,我对这次讨论毫无任何保留,绝不会自我防御或是表现愤怒。”当然,要做到这一点,你必须冷静客观地陈述观点,不得带有任何主观情绪。
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1702565105 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561914]
1702565106 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 第四步,开始行动
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1702565108 当面讨论对方的行为模式有助于我们冷静地面对对方的情绪化问题。如果我们愿意排除讥讽、压制或攻击对方的态度,以真诚开放的心态和对方进行沟通,他们就很有可能恢复平静,耐心地和我们进行有效对话。了解对方的观点和行为之后,我们就可以解决问题了。值得注意的是,我们不能为了倾听去倾听。我们要了解的是如何沟通,这种积极倾听在这里具有双重意义,它不但是一种智力练习,更是一种帮我们实现特定目的的方式。
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1702565113 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561915]
1702565114 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 设置安全调节阀
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1702565116 在结束本章内容之前,我们来看最后一个问题。你找到自己的上司,和他讨论他造成的一个问题,对方的态度马上变得咄咄逼人。你也开始怒火中烧,你只是希望对方帮助自己解决问题,而不是挨上司一顿臭骂。尽管你努力压制内心的怒火,维持摇摇欲坠的“每月最佳员工”形象,你的上司还是抓住你的强硬口气大做文章,指责你“以下犯上”。
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1702565118 他的指责让你觉得非常虚伪,因为这位上司说话的语气一直都非常傲慢无礼,而且还绵里藏针,总是带着似有似无的冷嘲热讽,让你觉得此人是个彻头彻尾的伪君子。这下你不知道该何去何从了,用伍迪·艾伦的话来说就是,一条路通往的是绝望无助,另一条通往的是彻底毁灭。你只能暗自祈祷,祈祷自己能做出明智的选择。
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1702565120 其实,你还有第三个选择,即暂时退缩,给自己赢得回旋的余地和时间。或者说,给自己争取一些战略延迟。例如,你可以这样应对:
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1702565122 “这样吧,我需要再深入了解一下情况,我们回头再谈这个问题。”
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1702565124 说完之后,你就可以马上离开这个是非之地了。记住,这不是逃避问题,而是战略延迟;这不是沉默应对,而是找机会卷土重来。回到自己的办公室之后,你可以在安全的空间内深呼吸,恢复冷静,重新思考更好的应对策略,然后换个时间再找对方谈论问题。
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1702565126 如果你的情绪没有失控,但一时之间找不到合适的表达继续讨论,也可以采用战略延迟的手段。找个安静的空间,想想怎么说才会更私密、更安全、更准确,有了新的方案之后再去面对对方。
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1702565128 最后,如果你的情绪尚未失控,但感觉到自己马上就要发脾气了,也可以采用战略延迟手段。还记得长辈们的老话吗?新婚前夜千万不要带着愤怒上床睡觉,其实这是一个错误的观点。当然人们在愤怒的时候,上床睡觉是驱散肾上腺素最好的方式,它能让你恢复理智,做好面对关键冲突的准备。
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