1702565690
1702565691
这就是你应当掌握的一切，用于解决复杂问题的各种技巧。只要学会这些技巧，你也能像经验丰富的问题解决高手一样游刃有余地面对关键冲突。
1702565692
1702565694
写在后面的话：你能否做到学以致用
1702565695
1702565696
一位火箭技术专家正在暗自苦恼，她很想向上司指出新式推进剂潜在的安全问题。但是，她最终选择了沉默，因为这样做很可能让她惹上一身麻烦。几个月来，这件事一直让她寝食难安，生怕会有什么可怕的后果发生。一位护士很想向医生提出一项影响患者健康的建议，但最后还是决定多一事不如少一事，因为结果可能会招致医生的愤怒咆哮，让自己吃不了兜着走。随着沉默的痛苦煎熬，这位护士也陷入了充满顾虑和怀疑的泥潭无法自拔。一位丈夫选择不去面对妻子可疑的举动，让自己沉浸在妻子可能出轨的烦恼猜测中。
1702565697
1702565698
这些都是我们在本书一开始时会遇到的问题。无论情况多么严重，会给我们带来多大痛苦，我们还是习惯于逃避面对错误行为。原因很简单，我们总是认为得过且过要好于去冒惹祸或是丢人的风险。其实，这就是一道风险评估应用题，其理论依据是：如果我们大胆面对问题，结果有可能会失败；换个角度来看，如果我们装作若无其事，问题有可能自动消失。如果处理不当，我们甚至会造成更严重的问题。经过这样一番思量，我们很容易得出这样的结论——三缄其口，明哲保身。
1702565699
1702565700
可是，这样做并不一定正确。过度地压抑自我，总有一天会让我们爆发出激烈的负面情绪。我们总是在主观臆断，就像在休眠的火山上堆积炸药，最终当火山爆发时，我们甚至会认为自己可怕的举动是完全正确的，是对方应得的。
1702565701
1702565702
于是，我们便陷入一个从沉默不语到暴力相向的两极化行为怪圈。一开始我们会想“我怎么能说出这样的话呢”，于是我们便保持沉默；当压抑到一定程度时，我们会想“我再也忍受不了这种折磨了”，于是我们便暴力相对。这种行为循环很像是社会生活版的量子力学，我们总是从一个极端跳到另一个极端，中间没有丝毫的缓冲地带或过渡空间。我们从来不会在这两个极端之间停留，寻找一个对话窗口解决问题。对我们来说，这种问题只有极端化的解决方案，不存在任何坦率自由交流想法的机会。但一个无法忽略的事实是，沉默或暴力，这两种方式都不能帮助我们解决个人问题、关系问题和目的问题，我们依旧在这两个极端之间跳来跳去。
1702565703
1702565704
要解决违反承诺的问题，根本方法在于我们是否有能力面对关键冲突，是否能圆满化解这种危机。也就是说，当我们发现问题的时候，我们是否具备坦率真诚地和对方进行交流的能力。可是，绝大多数情况下我们大多数人（正如前面提到的火箭科学家、护士和丈夫一样）都不愿承认的事实是，我们选择沉默是因为不知道该如何解决关键冲突，或者是担心自己不知道该如何解决此类问题。毫无疑问，我们并不是本质邪恶的人，我们只是害怕面对关键冲突。我们害怕是因为内心紧张不安，是因为我们总是认为结果会以失败告终，至少我们自己是这样认为的。
1702565705
1702565706
如果说本书传达的观点只有一个，那它无疑是：你完全可以面对关键冲突并且把它处理好。在顺利的情况下，你肯定成功解决过关键冲突；在不顺利的情况下，你也能尝试着积极面对。现在，有了本书提供的系统化技巧作为后盾，你一定会越来越熟练地应对此类问题。
1702565707
1702565708
同样重要的是，在面对棘手的关键冲突时，你完全不必孤身涉险，没有人要求你去冒这种巨大风险。这是因为，最开始的两项技巧，即“选择目的和意义”和“梳理头绪”，都是在你的个人思维范围之内进行的，是非常安全的。通过面对需要解决的事件，从中选出正确的问题，你完全可以保证这种努力没有白费。通过努力控制情绪，你可以理性地分析事实，减少对错误行为的抵触感和自我防御感。显然，这些工作都是在你开口之前需要完成的。做到了这两点，你就成功消除了潜在的风险。实际上，这些技巧本身就能避免你对对方的愤怒指责，避免一开口就把对话搞砸；它们能够让你获得成功的机会成倍增加。
1702565709
1702565710
接下来你开始行动，小心谨慎，冷静客观地描述问题，这是你首次真正面对风险。不过你不必担心，因为你只是在描述对方的行为事实，而不是在主观臆断什么险恶结论。换句话说，你现在是一个力求发现事实的科学家，而不是恣意攻击对手的评论家或法官。这种充满人性的做法对你有很大的帮助，它能让你和对方展开专业的，客观的交流。
1702565711
1702565712
用一两句话介绍完事实经过之后，你应当提出一个问题作为结尾，而不是用莫须有的罪名指责对方。到现在为止，关于关键冲突你只说了三句话而已，接下来要聆听对方的看法，这样做也能有效地把风险降至最低。你观察到了一些情况，向对方道出了事实，现在你想知道整件事到底是怎么回事。对此，对方会有什么看法呢？
1702565713
1702565714
如果这时对方变得咄咄逼人，甚至非常气愤或口出不逊之言该怎么办呢？你可以暂停讨论，先解决眼下遇到的新问题。或者，如果事情让你感到困惑糊涂时，你也可以采用战略拖延的手段解决问题。你要做的是先退出讨论，花点时间思考下一步该怎么做。记住，这只是一次对话，不是互相攻击。你应当找到一个退出点，想出办法之后再卷土重来。
1702565715
1702565716
如果对方没有过激的行为，没有大发脾气或是表现出自我防御态度，而是一五一十地说出事情的经过。我们可以断定的是，他们未能遵守承诺无非有两种原因，一是缺少行为动机，二是缺少行为能力。
1702565717
1702565718
关于动机问题，要分析这一点也毫无风险。需要注意的是，你的目的并不是用简单的方式鼓励对方，不是用权力或职位等形式强迫对方按照你的要求行事。更进一步地说，你的目的并不是要改变对方潜在的，无法改变的性格或特质。与此相反，你的任务是要诱导他们自己产生行为动机。
1702565719
1702565720
要做到这一点，你必须和对方一起分析各种可能对行为动机产生积极或消极作用的影响力。具体做法是，你应当向对方说明错误行为的自然结果，同时倾听对方的描述，看是否有任何遗漏的行为结果。你完全不必用高压手段让对方屈服于你的意志，如果发现自己的要求不合理，你甚至可以将它们取消，放弃原来的立场。换句话说，在分析问题的过程中，你也可能会受到影响。在解决行为动机问题方面，你需要依靠的手段是展开对话而不是谩骂抨击对方。
1702565721
1702565722
如果对方是缺乏行为能力的怎么办呢？同样，你的任务不是强迫对方去完成不可能的事。原因很简单，因为这种任务本来就是无法完成的。换句话说，你的任务并不是迫使对方去面对难题，至少长期来看这不是你的目标，而是要想办法简化问题。这样做会有风险吗？你必须和对方一起分析可能成为能力障碍的影响力因素，共同提出解决方案。
1702565723
1702565724
明白了上述技巧的具体应用，对于梅丽莎和众多我们研究过的影响力大师为何会欣然面对关键冲突这个问题，我们就不再感到奇怪了。他们之所以会这样做，并不是因为他们较之常人更加勇敢，而是因为他们比普通人具有更高的问题处理技巧。
1702565725
1702565726
那么你呢？你是否也准备好了呢？准备好就自己真正关注的问题和对方展开关键冲突了呢？为了给大家再鼓一把劲儿，我们在最后一章中列出了一些常见和极具挑战性的关键冲突案例，这些案例是大家在日常生活中顾虑最多的情形，我们来看看应当怎样解决这些问题。
1702565727
1702565728
1702565729
1702565730
1702565732
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 第9章 实战宝典：如何应对各种问题
1702565733
1702565734
规则的毫无例外之处在于，每个人都想成为其中的例外。
1702565735
1702565736
——查尔斯·奥斯古德
1702565737
1702565738
过去20年中，我们一直在教授应对关键冲突的技巧，在此过程中曾经无数次听到有人这样说：“你们的方法是不错，可我遇到的情况比这要复杂得多，这一套解决不了我的问题。”一开始，我们以为他们不同意我们的观点（特别是当他们口出狂言的时候），但大多数情况下有关的参与者只是在想象这些技巧在他们所谓的复杂情况下的应用情况，并没有经过事实的验证。实际上，当他们发现应对关键冲突的技巧可以解决他们认为的最严重的问题后，这些人马上就会转变观点。他们要做的是深入了解问题中需要加以重点关注的方面。他们之所以会产生“可是”的念头正是因为他们善于思考，只是有时候思考得太多了而已。
1702565739
[
上一页 ]
[ :1.70256569e+09 ]
[
下一页 ]