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那么，怎样可以更为有效地提醒铃木先生呢？
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此时，学过阿德勒心理学的井上科长会这么说：“铃木先生，迟到十分钟啦。也许你有苦衷，但是下不为例哦。”
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阿德勒心理学将行为和人（行为主体）区别看待。面对迟到的铃木先生，佐藤先生批评的是“人”，而井上科长点评的是“迟到十分钟的事实”，即“行为”。对于沟通来说，两者具有天壤之别。
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美国著名律师克莱伦斯·丹诺（Clarence Darrow）有句名言：“我憎恨罪恶，但我不憎恨犯罪的人。”铃木先生开会迟到十分钟的行为算不上罪行，但被定义为“散漫之人”，难怪他会闷闷不乐。
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为了在职场中游刃有余、左右逢源，我们需要以此为鉴。阿德勒心理学对“行为与人分离”颇为重视，我们也要时时提醒自己。
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┇指正并非人身攻击，不必担心存在差异
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继续展开先前的例子，铃木的同事山本先生发现了别的问题：“这张表的数据有误吧？”
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于是，铃木先生阵脚大乱，想方设法找理由：“这是报告的底稿，下一步是校对数据，所以……”
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井上科长看在眼里，微笑着提出建议：“山本先生并非人身攻击，无非陈述数据有误的事实。因此，不必忙着辩解嘛。”
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慌张失措的铃木先生显然把“指出问题”视为“人身攻击”。行为虽然有错，但无关人品，山本先生也是对事不对人。但是，铃木先生却感到人格受损，拼命寻找解释。由此可见，他自己也把“行为”和“人”混为一谈了。
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另一个常见的错误是畏惧自身与他人的“差异”。例如，当你表示“A方案不错”，而其他人都认为“B方案更好”，你难免就会忐忑不安。因为你会担心意见不一致而不合群，这同样是混淆了“行为”和“人”的概念。
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人具有社会性，按照阿德勒心理学的理论来说，“需要依附于某个群体的归属感”。一般情况下，倘若一个人与群体意见相左，他很容易担心自己为群体所不容。然而，按照现象学的理论，人的价值观各不相同。有差异才能有创造，这也是差异性的存在价值。如果担心思想或行为危及自身的群体地位，沟通的合理距离也就无从谈起。
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因此，指正并非人身攻击，差异也无须畏惧。区别看待“行为”和“人”，这是保持合理距离的必要前提。
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┇纵向关系赞扬他人，横向角度赋予勇气
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人与行为的混淆未必全因他人的批评而起，正面的“赞扬”同样可能造成误会。
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阿德勒心理学并不提倡赞扬，因为赞扬者往往居高临下，容易陷入上下比较的“纵向关系”。
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通常，总经理褒奖员工不足为奇，但不会有员工表扬总经理吧？老师和学生之间也是同理。赞扬是自上而下的行为，终究以纵向关系为前提。
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阿德勒心理学认为，赞扬的意义并非“居高临下的嘉许”，而是横向视角的“赋予勇气”。因此，“干得漂亮”“真伟大”之类的溢美之词不足为道。“承蒙提携，使我如虎添翼。”“乐在其中、乐此不疲呢！”……这类横向审视、增添勇气的视角更为重要。
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倘若我们分析之前的例子，就能发现赞美的对象通常是人（行为主体），而赋予勇气的目标是有所行动。因此，赞扬是居高临下对人，赋予勇气是横向对事。所以，以鼓励为目的的赞扬具有双重意义，效果也更为明显。
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也就是说，只有我们从心里有意识地把对人、对事这两件事分开，才不至于在日常生活中混淆两者。只有我们掌握了这个前提条件，方有实现职场良好沟通的可能。
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好好说话：跟阿德勒学沟通 4.不审判、惩罚对方
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┇对手并非一成不变
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我曾经也陷于“上下、优劣、胜负、对错”的纵向比较，以此作为判断的依据而不自知，总是自以为是，端着居高临下的架子。轻视对方的意见，所作所为自然也是“试图改变对方”。而且，我总是认为“自己想要改变对方”是出于“好意”，“热情”地将对方“引向正道”。然而每次结果却让人抗拒，难免让我百思不得其解。
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