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如果我不认识你，这意味着尽管大脑的自主功能是一方面，但镜像策略对我来说感觉并不真实。所以我不会建议你无论到哪儿都使用这一策略，反而你可以试试文中提到的练习，即“成为一个肢体语言研究者”，然后再用能够反映出你的意向和让你舒服的方式回归自然状态下的肢体语言。对你来说它是真实的，而且无须想方设法让人相信你对他们有同理心。
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572439]
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管理好你的“红色闪光灯”
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我们已经讨论过意向和肢体语言如何相互作用，现在来进一步探讨你的宏观行为，或者说你该如何利用时间。这涉及你该出现或不该出现的地方、你要传达的意思、你的一贯性以及你是否信守承诺。
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我会定期和伟事达国际（Vistage International）、企业家联合会（Entrepreneurs’ Organization）以及创始人学会（The Founder Institute）等CEO培训机构进行接触，而我自己也是其中一家机构——传立媒体（Mindshare）的董事会成员。我喜欢和这些机构打交道，因为这里到处都是胸怀大志、精力充沛而且关心自家公司发展的企业家。他们通常也会因为做事亲力亲为而遭受过大的工作压力。他们希望成为更好的领导者，但却不清楚该如何充分利用自己本就有限的时间。当给这些高管做演讲时，我引入了“红色闪光灯”这一概念：当领导者走进房间时，这就像一盏红色闪光灯在传递信息——“这非常重要！”当CEO走进会议室时，这场会议的重要性就提高了；如果他决定不参加会议，那就显得这场会议没有那么重要。领导者必须非常清楚，不要因为专注于自己在意的内容就传递出错乱的信息。举个例子：假如公司要传达的信息是“销售是第一位的”，而CEO却跳过了营销策略这一部分，那就使得这个信息不那么可信了。
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当领导者走进房间时，这就像一盏红色闪光灯在传递信息：“这非常重要！”
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把紧迫性与重要性混为一谈则是很多领导者会犯的另一个常见而具有损害性的错误。如果一个领导者总想对所有事都亲力亲为，那么每件事看起来都会像危机事件，而不再显得重要了。你无法做到亲力亲为。那么你今天的“红色闪光灯”应该在哪儿呢？这个月的呢？今年的呢？
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并不是只有CEO才具备“红色闪光灯”。你在公司做事的时候，有没有遭遇新政策的宣布？每个人又做了什么？他们会等等看是否有人真的采取行动，然后再花时间和精力去落实这个想法，但在这之前，一切都只能算是纸上谈兵。
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事实上，每个人都有自己的“红色闪光灯”。许多人都在关注着我们的行为，这些行为就是我们的存在感核心。我们最信任的就是自己的行为。想想你第一次被雇用时的情景。别人期待看到我们能做到面试时承诺的事，所以入职后的几个月非常重要，每个人都在观察，看我们有几斤几两。甚至在这之前，招聘者的部分决定基于应聘者在面试中的表现，比如“他们擅长抗压吗？”“他们会很好地跟进吗？”“他们会认真对待前期的准备工作吗？”等。而对于那些想要升职的人来说，到目前为止最重要的考虑因素就是他们能否经得住时间的考验，一如既往地表现。
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小时候我们就听过“事实胜于雄辩”这个道理。虽然这还有待验证，但现实情况是——我们过着忙碌的生活，这会带来很多毫无目的的行为：我们走捷径；处理烂摊子；做事放任自流，并希望没人注意；又或者我们试图做好一切事情，却只能很少地展现自我。
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“红色闪光灯”则会提醒我们要变得更有意向性。对企业高管来说，它意味着你要像专注自己说话一样精心管理自己的行为；对多数人来说，它意味着你必须针对自己想要着重表现的行为做出选择。最好的入手点就是选择能体现自己的核心价值的行为，或者换句话说，体现你的存在感标识的行为。
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572440]
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成为麦当劳还是星巴克
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当你培养出个人的存在感标识，你必须清楚自己想要让人了解的地方。为了支持这个意向，你还必须确定最该注意哪些行为。你能够给人留下可靠的印象，这将塑造你的形象——就像一家企业品牌。如果麦当劳在每家分店分别采用独特的食材和定价，那么你对这家品牌就会产生别样的感觉。麦当劳引以为豪的就是他们提供了一种普遍性体验：相似的餐馆设计，上餐速度快，食物品质如一、价格实惠，而且让大多数顾客满意。星巴克则创造了一种截然不同却同样可靠的印象。他们在相对较短的时间内将这个伟大的品牌建立起来，就是通过满足很多偏爱咖啡馆体验的咖啡爱好者而实现的。这家公司提供了多种选择——美味咖啡、高档面食、绿色食品，并对此投入了大量的精力和成本。店铺环境可以根据地域的不同而凸显独特性，当你走进店里，你就知道能够获得什么主打美食了。
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我在第1章提到的那个客户想要以帮助者的身份被认知，所以他就把这一点作为存在感标识的核心部分：只要有机会帮助同事，而且是他能力所及的事，他一定会去做，即便这意味着他做不了别的事情。当然，我们也注意到，他的行为确实提高了他的存在感。他用自己的“红色闪光灯”创造了个人的存在感标识。
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在现今的工作环境中，你不可能让自己的所有行为完全保持一致，所以我们必须做出选择。对CEO而言，你的存在感标识可能就是公司最看重的品质，你的形象正直，公司也是如此。对身处其他职位的职场人士或（重新）进入职场不同阶段的人而言，你的存在感标识是独立于公司之外的。也许你想因为效率、创造力、合作或冒险精神而为人所知。不管怎样，要记住你的行为会增强或破坏你的存在感。
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为了更好地阐述这个过程，下面我以自己的“红色闪光灯”为例，展示我如何利用行为支持自己的存在感标识。责任感，作为我的存在感标识，是深入我内在的核心价值。它贯穿于我的人生和事业。我有拖延的习惯，几乎要到截止日期才会把所有事情弄完，而且做出的那些承诺远远超过我对自己的期待（这也是消极的，因为它会给我的时间规划带来负面影响）。当我意识到我在逃避责任或者把工作丢给别人时，我会感觉很糟糕。所以我不轻易做出承诺，一旦承诺，我就会全力以赴。
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从我的第一份工作到现在，这个优点意味着我常常要应对苛刻的客户或者反复无常的项目。在大多数时间里，我很享受这个角色，因为这就是我的强项。在我早期的职业生涯中，它甚至帮我找到了合适的工作。没人愿意和难相处的人打交道，但是把他们转变为开心的客户就是对我的奖励了。
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作为一个拥有很多员工和变数的企业家，我的职责之一就是要处理面对脾气火暴的客户时的情况。有时候，你的团队会因为一次失误或误解被训斥一番，而你就成了寻找补救措施的最佳人选。曾经有一位资深企业家告诉我，一个企业家能够解决企业面临的任何问题。这真的是绝佳的建议。出错难以避免，但你处理它们的方式会使结果产生巨大的差别。只有那些不愿意承认和接受自己过失的公司才会惹客户生气。这是我们从很多和这类公司打交道的客户身上听到的——他们经常说这样的话。重申一下，责任感是我的天性，也是我的优势。不过在沟通困难的情况下，你很难保持冷静和积极，反而容易陷入被动。有时候客户就是故意为难你。在这种情况下，我一定会格外注意，精心地维护我要表达的存在感标识。我也要对那些明显不是我们的错却阻碍我们前进的问题进行温柔地回击。表2–1列出了关于客户关系我会有意采取的行为，以此表明作为一名负责任的领导者，我想要表达的存在感标识。现在，试试这个练习，看看你能否列出自己每天或每周都要采取的行为，以此支持你的存在感标识——填完表2–1剩余的部分即可。
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表2–1 支持存在感标识的行为
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572441]
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有关行为和存在感标识的对比案例
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我有一个客户叫格雷格·斯托克，从我创立公关公司到现在，15年来我们一直走得很近。我第一次遇见格雷格的时候，他还是一家技术公司的营销副总裁——公司后来也上市了。他现在是Vovici公司的CEO，该公司主要研发企业范围内的在线反馈工具（比如调查和分析），并用于建立更好的客户员工关系。格雷格身上有很多特质都让我佩服，其中一点就是他很擅长有意识地利用自己的行为建立文化和保持专注。他总是精力充沛，如果你不认识他，你会觉得他是一个比我们拥有更多可利用的时间的人。事实上，他很懂得安排自己的时间，并利用这些时间建立自己的存在感标识和公司品牌。
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格雷格的故事非常有趣：在大学的时候，他就作为宾夕法尼亚州立大学橄榄球队仪仗队（Penn State Blue Band）的鼓乐队队长。在每场橄榄球比赛开始之前，面对109 000个高声尖叫的球迷（还有数百万的电视观众）表演一连串的空翻动作。这听起来压力足够大吧？而且按照宾夕法尼亚州立大学的传统，如果鼓乐队队长成功完成了空翻表演，主队就会赢得比赛；而如果他表演失误，主队就会输。对了，顺便提一句，鼓乐队队长要身穿一整套制服进行表演，其中还包括一顶20英寸[1]的帽子。
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这样看来，格雷格肯定是一个体操运动员吧？不。格雷格当上鼓乐队队长的时候，他还是大学一年级学生，而那也是他人生中第一次做空翻。当时他以第二名的成绩考入宾夕法尼亚州立大学，然后就这样开始了大学生活，从头到尾都没有想太多。在和天普大学比赛的9天前，格雷格接到电话，说鼓乐队队长在一次空翻时出了事故，颈部和两个手腕都受了伤，所以要让他替补。
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