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在参与的过程中，我首先会和那些与我的客户共事的公司高管和员工们交谈。当处理这种CEO的事例时，一定会涉及公司董事会。一个普遍存在的问题就是CEO与董事会的关系。这个问题就体现在沟通上，包括进展和错误、如何有效地管理董事会、表述问题的方式以及如何让董事会与团队中其他高层接触而不会破坏CEO的威信。CEO想要表现出自信，并且和他们的董事会进行清晰的沟通，但他们又担心董事会不能完全接受他们的想法。总而言之，CEO想知道该怎样与董事会沟通以及沟通时如何让自己变得更加“闪亮”（也就是完美）。
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这么多年来，在与我交谈过的所有董事会成员当中，只有一个人提出希望其CEO能以一种更加完美的方式和董事会进行交流，不过这是一个极端事例，即这个领导者表现出了“成人多动症”的症状。董事会的担忧几乎总是关于CEO和董事会以及整个公司之间的信任和联系。如果CEO表现得过于完美，那么董事会成员就会担心；如果他们只听到好消息，那他们会担心得更多。通常我从董事会成员那里听到的是：他们担心公司CEO面对反馈时不够坦率，或者他有“一切问题的答案”。他们一般是几家公司的董事会成员，而且这些公司通常是由他们自己管理——他们知道公司可以变得多混乱。所以他们希望CEO能够真诚一些，勇于承认错误，并且在双方产生矛盾时能够保留意见。他们也希望CEO知道如何向董事会成员寻求帮助。是的，他们想看到你的强硬，但他们也想看到你的脆弱——毕竟，这就是董事会成员从人性的角度出发所相信的事情。
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迈克尔·迪林（Michael Dering）是8家公司的董事会成员，同时也是一名私人投资者，而且分别在国有企业和私营企业做CEO时都取得过巨大的成功，其中就包括他让上一家公司Service Bench实现了巨额收购。他全面地考虑了这个情形，在接受采访时说道：“我在寻找那些和我同在一个战壕里的CEO们。商业形势难以预测，而市场的发展又很快。一个好的CEO会积极地面对现实，而那些最好的CEO们则知道自己不了解什么，也不惧怕向任何他们能获得答案的地方寻求帮助，尤其是从他们的董事会那里。”
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“我希望公司CEO的观点是有见识的，而不是知道所有事情的答案——因为没人知道。”他补充道。
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如果这个动因是真实存在于最高级别的政客和企业领导者身上，那你就可以确定它也是真实存在于我们身上的。
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练习：你会被完美主义拖累吗
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就下面这些问题写出相应的答案：
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• 你在隐瞒自己的哪些弱点或挑战，试图让自己显得更加完美，而这些弱点可能创造你与他人的一个关联点？
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• 你会隐藏或经常淡化一些挣扎或失败吗？
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• 你可以展现什么来帮助他人了解真实的你？
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启动快速反馈，无论等级、头衔
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适当展现自己脆弱的一面却并未显得软弱或无能是很有挑战性的。当我经营自己的公司时，我在这个问题上显得极为挣扎。公司开始运营的前几年，为了弥补自己缺乏经验的缺点，我给自己戴上了非常厚的“完美面具”。当然，我也为此付出了代价。最初几年，公司的业务量呈现暴涨的态势。当时我们的主要任务就是打造基建设施以及尽快招募员工。大概两年后，我们开始出现营业额亏损的问题。我们请了一位教练来给我们做文化评估，其中就包含评估公司的领导力。我的分数是最低的。其中有一条信息尤其触动我：我并没有被看作一个团队合作者。这怎么可能呢！作为公司老板，我和整个团队的命运是紧紧连在一起的。我可是竭尽全力在打造一支团队并且让大家团结起来啊！
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在一名教练的帮助下，我开始学习站在团队的角度上看自己。我非常专注于公司的发展和稳定，常常一门心思扑在工作上。所以我的工作量非常大，而摒除令人分心的事就成了我维持正常状态所采用的策略。所以团队发展在我看来就变成不是那么重要的事情。我总是按照自己的思路想事情，结果别人就会觉得并不了解我。对我来说，做到坦率从来都不是那么简单。“矜持”是我经常听到别人用来形容我的一个词。
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虽然这些反馈很严厉，但借助我的两大强项——学习能力和专注力，我从中学到了很多。还记得我在第3章提到的赛前仪式吗？我利用公司发展会议召开前的那段时间，非常虔诚地和我的团队进行联系，了解关于他们的一切，进而也能坦率面对他们的问题。这就是我试图克服自己身上的一个固有缺点的方式。
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而我从这次经历中学到的另一个非常重要的教训是，我们公司缺乏一种反馈文化，尽管我认为我们有。我们在业绩评估中给出了很多自上而下的反馈，而且积极反馈的效果看起来也还不错，但我们并没有让它成为我们日常工作中的一部分——自下而上、在同事之间或者实时地进行积极和消极的反馈。
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我们需要打开沟通渠道才能评判自身的表现。当然，如果那时我想到了这一点，那么在最初那几年里面我会是一个更好的领导者。（而且我也相信我的一些员工会乐于提供反馈意见！）
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如果你创造了一种个人反馈的文化，那么通常别人就会跟随你的领导。
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这种反馈代表着一种文化变革，却不难实现。你不需要在经营公司的时候才把这种练习融入你的职场生活。任何人都可以提供快速反馈。快速反馈指的是在特定情境中，当下对反馈的请求。一旦你开启这种反馈，每个人都会接受它。快速反馈将迅速在企业中传播开来。
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你可以用任意一种有效的方式请求快速反馈。比如我喜欢这样问：我在什么地方做得还不错？下一次在什么地方能做得更好？这是在重大事件发生之后的一种简单的询问方式，表明你愿意坦率地接受和学习，而每个人都可以提出并分享自己的想法——无论等级、头衔或者与企业的过往如何。
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你讲的故事就是你的存在感
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上面提到的这个故事就是我在这一章试图阐述的观点。从中你可以看出，我很挣扎。不管我怎么想，事实就是我被这件事打败了，所以我在努力提高自己。而讲这个故事就需要我放下防备心，并且承认自己不是一个完美的老板。如果讲自己的成就，我就会更轻松一些——相信我，绝对是——但你就看不到我们都在奋力应对的很多相同的问题。
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故事会给人带来深远的影响。我们会把讲故事作为了解彼此的一种方式。我们会记得故事，而且要比事实和数字记得更加长久和完整。我们对故事的了解会更深。你知道当你听歌的时候，它会带你回到某个地方，故事也一样：当我们想起我们听过的故事中的某个部分，我们就很可能会记得故事的全部。我们会收集经历过或听过的故事。从这些故事当中，我们吸取了很多有价值的教训，并且创造了引导我们行动的教益和价值观。我们听到故事，然后复述、分享它们，还会把它们和我们自己的经历做对比。
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故事会影响我们理解、记忆甚至倾听的方式。
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故事也会影响我们倾听的方式。我会在研讨班上用讲故事的方式阐明我的观点，然后观察这对其他人的影响。当我开始讲故事的时候，很多低头的人会突然把头抬起来。他们的表情变得缓和，肩膀也得到了放松。他们会靠在椅子上，脸上绽放着微笑。我也讲述过非常有意思的数据，却得不到同样的效果。只有故事才让人们想在基本的人性层面上听取和吸收。所以下次你要给一个团队做演讲，试着结合一个故事，然后观察会发生什么。这样我们就明白为什么我们能从故事中获得那么多信息。
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