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5. 当工作上遭遇艰难的处境时，即在难以维持存在感的情况下，尝试把专注力放在信任的建立上。通过加强关系中的信任要素，我们就可以提升自己的职场存在感，并且以明晰而优雅的方式管理它。
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本章启示
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存在感：如何改变自己，影响他人 第7章 同理心：存在感的强化剂
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想象一下，你正在上班，跑着去赶电梯。门打开后，你看到公司的一个高层领导在里面。你会做出下面两种反应中的一种：
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真倒霉！我怎么不晚几秒钟再按电梯按钮啊！这将是一段痛苦的电梯之旅，周围充斥着沉默，偶尔会有几句尴尬的聊天。
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或者：
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太棒了！我居然遇到了公司的领导，还能从他那里听到接下来公司的进展情况。
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我们大多数人都有过类似的经历。是什么原因造成了“尴尬”和“欢呼”这两种情况的差别呢？你可能认为答案是公司领导的基本社交技巧——那些技巧几乎有助于任何一个人在一个4英尺[1]长、6英尺宽的箱子里和领导享受一段“电梯之旅”，但社交技巧并不会让一个人看到公司的领导就激动万分。我会说这是因为这个领导者的情商，更具体地说，是这个领导者与员工的关联度和产生同理心的程度，才使得这两种反应的差别如此之大。
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当然，还有另一个要考虑的问题：如果你是那个领导者，跟你一同乘电梯又是什么感觉呢？
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这个电梯的例子说明人们可以感觉到他们与领导者之间的距离。有些领导者对我们而言就是“别人”，但有些领导者就可以表达他们和我们之间的共同点。这并不是与直接下属交朋友，或者成为那个在宴会上大家都想见到的人。很多领导者并不希望成为大家在下班后还会与之社交的那种老板（当然有些会这么做，而且这也无可厚非）。重点并不在于交朋友，而在于为双方架起一座桥梁，让对方感到舒服，会和你讲真话，并感觉到和你产生了某种联系。那么另一种情况呢？不舒服会导致毫无关联可言，最终导致对方产生不满情绪，总之，不怎么好。
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同理心：情商中的“杀手级软件”
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情商的定义出自这一领域的两位顶尖学者约翰·梅耶和彼得·萨洛维之手，即“观察自己和他人的情感并加以区分，再利用这一讯息引导人的想法和行动的能力”。在我们对存在感的讨论中，领导者只需通过更好地理解身边的人就可以对情商的培养大有帮助。正如之前提到的，同理心就是一款“杀手级软件”。
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在建立真实联系的过程中，信任和同理心缺一不可。如果我们不觉得有人理解我们，我们就不可能建立一种紧密的联系。在美国的企业文化中，“有同理心的领导者”这一想法已经成为经理们都渴望的一种文化原型。这个理论得到了广泛的认可和接受，对成功的领导者来说，包含同理心在内的情商要比智商重要。几乎在每家公司里面，你都能听到这样的话：“某某人情商不够”或者“我们这里没有情商出众的领导者”。对此，我们要感谢曾在哈佛大学进修的心理学家、前《纽约时报》科学记者丹尼尔·戈尔曼。他在1996年获得巨大成功的书——《情商》，以及后面的多部畅销著作都表明，通过深入研究我们发现，同理心与商业成功是呈正相关的。[2]
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尽管戈尔曼让情商这一概念家喻户晓，但有一个名气并不大的心理学家鲁文·巴昂博士早在10年前就已经通过大量的科学研究证实了这一概念。自20世纪80年代开始，鲁文·巴昂博士就着手研究人的情商。最终，他开发了一款基于数据的有效评估工具，称为“巴昂情商问卷”。这个情商问卷测试已经在全球近40个国家的数以万计的领导者身上施用过，用以研究人的性格特征，包括同理心和人际交往技能，还有诸如适应性、抗压能力和自我意识等其他因素。作为获得授权实践这一评估工具的教练，我相信研究结果会非常惊人，因为这里所考量的品质都是非常重要的。谁不想情商高一些？现在几乎都能达成共识的一点在于，同理心和建立联系对于领导力来说是非常重要的。
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大多数人都同意，同理心对于领导者而言是一个可贵的品质，但却不知道该如何表达它。
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这些是具有开创性的领导力概念，但我不会拿本书给你灌输“情商和社会洞察力对存在感很重要”这个观点。我猜想，你选择这本书（更别说读到了这个程度），就意味着你已经是这个阵营中的一员了。我更希望利用这一章节来讨论真实生活中发生的情况，即关于我们知道什么、我们该做什么和我们实际上做了什么，或者我们感觉到了什么以及我们表达了什么。
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同理心通常会直接掉进这种“知行差距”之中。这一章就是在谈论如何利用真实而富有同理心的自我，通过提高自身存在感和增强联系的方式在职场上将它展示给别人。当你把它分解之后，它可能要比你认为的简单，但是，它依然让我们大多数人很挣扎，尤其是领导者。这和许多其他事物一样，都在于执行力上。
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是什么阻碍了同理心的表达
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领导者不愿意表达同理心是因为他们担心自己会陷入其中或被利用。
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