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吉姆相信富有同理心的领导力才是稳固的领导力。“很久以前有人对我说我墨守成规，我会把它当成一种称赞。如果领导者表现出变化无常和不稳定性，那么员工会在他们面前产生防卫心理。我希望获得他们最好的见解。我的团队成员知道他们会从我这里获得什么，甚至是处于矛盾或压力之下。我最喜欢的一句话是：自我意识是一个强大的工具。”
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最后，他重申了我在第5章提到的观点：在展示优点的同时也展示缺点，这表现了领导者人性的一面，因此也培养了信任。“让人们知道你就是一个普通人，这非常重要。”他说，“你必须表现出内心脆弱的部分，否则人们和你在一起会感觉很别扭。”
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先理解自己，再理解他人
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除同理心之外，另一个关于情商的值得讨论的部分就是自我管理。在“巴昂情商问卷”中，它被称作“情感上的自我意识”，即当你正在经历情感的时候，你能够了解当下所拥有的是哪种情感。这听起来感觉很容易，但我们却并不擅长。我们会在生气的时候浑然不觉，直到有人告诉我们。只有在那时候我们才意识到，我对昨天我同事所说的话感到很生气。此外，有时候我们还会误用情感——想想那个富有寓意的电影《疯狂假日》里的情节。
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当我们在不停检验着自身感受的来源时，我们就很难控制自己的冲动。我们会很容易失控，甚至还没意识到就采取和我们的意图相悖的行动。所以我们在向他人表达同理心之前，首先要对自己展示这种同理心，毕竟，如果我们搞不清楚如何管理自己的情感，又怎么让别人接受它呢？
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大多数企业家都有一个令人厌恶的小秘密，即他们身上有一种很强烈（有时甚至是毁灭性）的恐惧感。在任一特定的时间点上，很多企业只差几步就会遭遇灭顶之灾：产品爆炸，员工控诉，客户拒绝付款，资金也会耗尽。事实上，失败和极度失败的方式有太多种，以至我开始看到利用与实现“美国梦”的简易之路相悖的方式创立企业的情况。所幸的是，人们直到身处其中才搞明白它究竟有多难，而这也解释了为什么我们的企业家文化得以持续蓬勃发展。
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害怕失败甚至不是最难的部分。身为一名企业家，你本就承担着巨大的风险。如果你有员工，你必须要缴纳工资税、支付退休金，甚至更多其他的费用——这取决于你的企业结构。你的个人资产——主要指的是你的房产——要能够担保债务和长期负债。我清楚地记得和一个朋友吃饭的情景，他对自己的工作很沮丧，而且担心他的工作可能陷入了危机。“你很幸运。”他说，“如果你搞砸了，你也不会丢掉工作。”“是的。”我不情愿地承认道，“但如果我搞砸了，那我会失去公司和我的房子，而很多人也会丢掉工作。”一针见血。
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如果企业家们不能学会管理这种恐惧感，就会被它毁掉。你没法怀揣着恐惧之心向新客户做推销或者激励员工。当你表现出恐惧的时候，你也一定无法进行创新或鼓励外部投资。没有人的存在感意向是“痛苦的恐惧”或“疯狂的恐慌”。不幸的是，恐惧是无处不在的，它会以沮丧或愤怒或压力的形式伪装，它会让你变得易怒并产生防卫心理。你唯一的希望就是去给它加上标签，弄清楚它，并且和它直面对抗。当处在一个令人严重恐惧的境地时，我的一个导师曾告诉我，要记住事情从来不会像它们看上去的那样好，也没有想象中那么糟糕。这成为我在面临极度不确定的情况时会重复对自己说的话。这句话帮我抑制恐惧并且重拾正确的观点。我竭尽全力逼迫自己管理恐惧，有时还会采用之前在第3章讨论的方法来处理沟通上的焦虑。这花了一些时间，但我渐渐明白，当我对一个问题产生特别强烈的反应时，我应该后退一步，并且分析这种反应实际上来自哪里。我的整个职业生涯都在研究企业家，所以我很清楚，这对我们大多数人来说都是一样的。恐惧是一直存在的，所以情感上的自我意识就成了我们存活下来的必需品。
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不止企业家，还有很多企业高管也是如此：他们会愤怒、沮丧、伤心或恐惧，但自己却意识不到，这也削弱了他们的实力。他们怒火四射，职场如战场一般充斥着愤怒的硝烟、唇枪舌剑，以及无穷无尽的压力。在这种环境中，你只要认识到实际上发生的事情，就可以在很大程度上避免各种丧失理智的反应。你没法控制你不知道的事。
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所以当下一次出现很激烈的反应，或者感到焦虑的时候，请你问问自己：
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这是怎么回事？
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回答完之后，再问自己：这又是怎么回事？
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不断问自己同样的问题，直到你找到埋藏在行为之下的真实情感，然后处理它。
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你可能觉得，当你给自己多一些理解的时候，给别人同理心就容易多了——至少你会拥有一个更稳固、理解更透彻的情感基础，这就是同理心的传递性。高情商的领导者在看待毁灭性的情感时只会去看它的本质，然后设定一个积极的意向，再按照这个意向去做就可以了。
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强硬很容易，柔和很难
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作家G. K.切斯特顿最先提出了“强硬很容易，柔和很难”这一说法。我喜欢把它用在职场存在感上。很多领导者，尤其是那些新晋领导者，发觉自己正试图跟他们身边的人保持一定的距离，仿佛他们需要经历一种质的变化才能将自己重新定义成比以前更优秀的人。在这种全新的状态下，你会确保（以一种新的、亟待确定的方式）让每个人都知道谁是老板。这里的存在感包含了某种威严，而且会把那种高高在上的姿态表现得刚刚好。
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很多人都掉入了这个陷阱，尤其是当他们获得晋升的时候。我记得曾经和一个导师聊过这个问题——就在我从团队成员升为团队经理之后。我告诉他我要做的所有事情，好让大家知道我是这个团队的负责人。他只是简单地回复我，“克里斯蒂，大家都已经知道你是老板了。你应该把专注力放在‘如何让自己的团队把你当作他们的领袖’这一点上”。
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这种距离感在任何一个领导者的位置上都自然地存在着。它发生得太快，以至会把你击退几英尺。你不一定要创造它，但你真正要创造的是在你和团队中其他人之间搭建桥梁的那种存在感。这种人与人之间的联系必须要强大到即便你来到一个完全陌生的地方，大家依然觉得好像他们认识你一样。我从没见过有人用强硬的方式让这种情况发生，但在更为艰难的道路上采用心生同理心的方式柔和地处理就有成效。
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谢家华，作为一家获得巨大成功的线上零售商Zappos公司的CEO，同时也是在关联性领导力上拥有独特见解的领导者，曾说过这样的话：“如果你把员工和企业文化当成是发育中的植株，那我可不会努力成为他们盼望的那株最大的植物，而是要努力建造一个温室，让他们都可以在里面蓬勃生长。”
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寻求共通性，这是同理心的基础
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通常我和客户们的对话就像下面这样：
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客户：我团队里的某个成员一直在困扰着我。他并没有按照我要求他的方式去做。所以我开始产生一些抵触和沮丧的情绪。我需要跟他聊聊，但我又想准确地表述。我该怎么做呢？
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我：你了解他吗？有什么能激励他呢？
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