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客户：我不确定。他很难沟通。我们也没有很多共同点。我并不是很了解他。我只知道他来自加州，去年有了孩子。这就是全部了。
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我：听起来你并没有足够了解他，所以也就没办法适宜地处理他的问题。那我们就从这里着手。
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以上的情境其实很常见，它的发生源自这一章所讨论的全部理由——缺少时间、舒适程度或优先事项。所以领导者必须尽力找到与员工的关联点或共同之处。这不会自然发生，但距离感会。所以这个信息非常重要，它不只是针对一种富有同理心的领导风格或者情商，也涉及有效的激励和管理。
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你可以用很多方式了解自己的团队成员，这差不多就是办公室的欢乐时光和下班后的聚会存在的意义。我非常喜欢“午餐时间的探索”。会餐能够让人们走出拥挤的办公室，来到一种更为放松的环境。分享餐食时，人们会卸下心防，展现出自己更加轻松和个性的一面。作为一名领导者，你在午餐中的“工作”就是不要去讨论工作或接下来的项目，而是要更全面地了解坐在你对面的那个人。这和法律程序中的“发现阶段”（Discovery Phase）类似——只不过是用一种更为温和的方式——你就是在寻找答案。你可以和他讨论家庭生活、个人爱好等任何你想要了解的事情，但要确定问到以下两个问题：
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——你希望从自己的事业中得到什么？
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——我可以怎样帮你实现它呢？
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如果你知道答案，那你就有足够的理由去领导另一个人。你就知道如何激励员工，如何留住他们以及增强你们之间的联系。基于共同的目标，你就创造了你们的共通性。
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在最可能的情况下，你想通过雇用新的员工来为你的领导风格定下基调，也让员工拥有一种全新的看法。“午餐时间的探索”也同样适用于现有的团队，但要事先声明：如果你在吃饭的时候突如其来地问了对方一堆问题，他们可能会有点反感，甚至担心有什么可疑的事会发生。你先跟整个团队表明你想和每个人建立联系，然后再分别和每个人确定午餐的时间安排。一旦你启动了这个计划，就可以每三个月执行一次。
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现在我们回到那个乘坐电梯的话题上来。如果领导者知道两三个你们之间的共同点会怎么样呢？如此一来，你们就不会陷入尴尬的闲聊中，他会提到你们都喜欢的某一支球队，或者聊聊你读的大学，或者分享一个滑雪的故事。总之，这就变成了一个非常不同的“电梯之旅”。
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为了创造联系，领导者要不断寻求共通性。每次互动都是求同存异的机会——通过找寻共通之处和理解就可以做到。即便你带领一支遍布世界各地的数千人的团队，如果你采用不同的互动方式去了解他们，你依然可以创造那种人与人之间的联系。它会比任何方式都能增强人际互动。
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练习：距离感测试
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写下你每一个直接下属的名字。你能说出两三个你们之间的共同点吗？（在同一家公司工作不算！如果你曾经做过一份和他们类似的工作，这就算。）
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有多少人是你可以轻易找到共同点的呢？至于你漏掉的那些人，你就知道下次你们再乘坐同一部电梯时要问什么了。
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572480]
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建立同理心的良性循环
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很多人对同理心的概念很清楚，但在进行人际交往的过程中出现轻微矛盾的时候，它就变得难以表述。当你面对一个需要比你表达的同理心还要多的情况时，建立一个可信赖的策略就会很有用，能让你在交流时做好准备。
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更有同理心意味着要开放地聆听和认可你从对方那里听到的事情。（多年来我一直在寻找更简单的方法来躲避那个必然会被问到的问题：你是说我得花更多时间去听吗？）最受人敬仰的领导力学者和作者，包括彼得·德鲁克、史蒂芬·柯维、吉姆·库泽斯、巴里·波斯纳和彼得·圣吉等，都在这方面有过论述。情商问卷评估系统则提供了一种全面的方式，让你在日常工作中倾听和认可别人。我读过的几乎每本涉及执行力沟通的书（确实有很多，因为我会为自己在意的任何话题刨根问底）都提到了同样的关于同理心的策略。在《领导风范》这本书中，贝尔·琳达·哈尔彭和凯西·卢巴尔列举了一个直接而有趣的案例，讲的是领导者如何利用由演员演绎出来的那些手段，通过倾听、认可和分享的方式产生同理心。
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尽管这些传统的策略很管用，但我们很多人都很难把它们结合在一起，并用于那些需要同理心的情境中。我发现，把同理心的表达看成一种过程是很有帮助的，因此，我使用图7–1所示的“同理心的良性循环”模型。它可以用于和员工的艰难对话中，也适用于跟同事一起弄清楚有问题的项目，或者帮助一个朋友。它可以提醒你去培养一种开放的、面面俱到的、连续的职场存在感。
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图7–1 同理心的良性循环
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下面我们来具体解释一下图7–1四个框中的词在这里的意思。
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了解
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作为第一要素，了解是指你愿意站在学习的角度参与到对话中，而不仅限于知道。史蒂芬·柯维在他的书《高效能人士的七个习惯》中提到的第5个习惯就是如此：“首先要主动去了解，然后才能被了解。”所以你的工作就是要对某个人、整个情境、背景等一切都要有所了解。后退一步问问自己：“如果我是这个人会怎么做？”从某种程度上说，事实上这可能就是你，把自己当成一个信息搜集者，然后从各个角度获取反馈。在讨论时试图问对方问题，以此获得更完整的了解。不要假设自己已经了解了全部。
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倾听
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当你被训练成一名教练，你就会花大量的时间学习倾听。我曾经认为自己是一个相当不错的倾听者，但事实证明我还有很长的路要走。很多时候，别人说的话我们只听了一半，而另一半时间却在听大脑里的对话，也就是在想下一个我们要问的问题，对比着我们说的内容和我们觉得会说的内容，想着接下来我们要参加的那场电话会议，或者家人是否给管道工打了电话。我们会让它顺其自然地发生。事实上，我们让很多事情都顺其自然地发生。尽管我们可能认为通过坚定的眼神交流和反复的点头示意就已经将它伪装起来，但事实上它还是顺其自然地发生了。
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