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更有同理心意味着要开放地聆听和认可你从对方那里听到的事情。（多年来我一直在寻找更简单的方法来躲避那个必然会被问到的问题：你是说我得花更多时间去听吗？）最受人敬仰的领导力学者和作者，包括彼得·德鲁克、史蒂芬·柯维、吉姆·库泽斯、巴里·波斯纳和彼得·圣吉等，都在这方面有过论述。情商问卷评估系统则提供了一种全面的方式，让你在日常工作中倾听和认可别人。我读过的几乎每本涉及执行力沟通的书（确实有很多，因为我会为自己在意的任何话题刨根问底）都提到了同样的关于同理心的策略。在《领导风范》这本书中，贝尔·琳达·哈尔彭和凯西·卢巴尔列举了一个直接而有趣的案例，讲的是领导者如何利用由演员演绎出来的那些手段，通过倾听、认可和分享的方式产生同理心。
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尽管这些传统的策略很管用，但我们很多人都很难把它们结合在一起，并用于那些需要同理心的情境中。我发现，把同理心的表达看成一种过程是很有帮助的，因此，我使用图7–1所示的“同理心的良性循环”模型。它可以用于和员工的艰难对话中，也适用于跟同事一起弄清楚有问题的项目，或者帮助一个朋友。它可以提醒你去培养一种开放的、面面俱到的、连续的职场存在感。
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图7–1 同理心的良性循环
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下面我们来具体解释一下图7–1四个框中的词在这里的意思。
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了解
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作为第一要素，了解是指你愿意站在学习的角度参与到对话中，而不仅限于知道。史蒂芬·柯维在他的书《高效能人士的七个习惯》中提到的第5个习惯就是如此：“首先要主动去了解，然后才能被了解。”所以你的工作就是要对某个人、整个情境、背景等一切都要有所了解。后退一步问问自己：“如果我是这个人会怎么做？”从某种程度上说，事实上这可能就是你，把自己当成一个信息搜集者，然后从各个角度获取反馈。在讨论时试图问对方问题，以此获得更完整的了解。不要假设自己已经了解了全部。
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倾听
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当你被训练成一名教练，你就会花大量的时间学习倾听。我曾经认为自己是一个相当不错的倾听者，但事实证明我还有很长的路要走。很多时候，别人说的话我们只听了一半，而另一半时间却在听大脑里的对话，也就是在想下一个我们要问的问题，对比着我们说的内容和我们觉得会说的内容，想着接下来我们要参加的那场电话会议，或者家人是否给管道工打了电话。我们会让它顺其自然地发生。事实上，我们让很多事情都顺其自然地发生。尽管我们可能认为通过坚定的眼神交流和反复的点头示意就已经将它伪装起来，但事实上它还是顺其自然地发生了。
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擅长倾听需要下功夫，最后收获的结果是惊人的。
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擅长倾听需要下功夫，最后收获的结果是惊人的。我们会觉得自己被听到、被认可并且被支持。我们通过积极处理自己的看法获得清楚的认识。包括指导和治疗在内的所有行业都围绕倾听而建立，因为它特别重要。要想真正地倾听，你必须完全专注于另一个人的方方面面。好的倾听者：
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• 只与对方（包括电话和邮件，而且外界干扰都一概无视）进行沟通。
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• 真正出于好奇心去问问题，而不是按照对方的思路走（因此，他们会用很多以“什么”或“如何”为开头的问题，而不是以“为什么”为开头的问题）。
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• 专注于别人的答案，而不是他们自己的想法。
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• 探索可能对对方来说非常重要的领域（比如“告诉我更多关于那件事让你在意的地方”）。
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• 不担心是否给予正确或精简的回答。
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• 注意对方的肢体语言，视其为一种反馈的形式。
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• 观察自己的肢体语言，保持一种开放的心态。
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• 能接受迥然不同的答案，并给予某种形式的回应。
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• 愿意顺着对话的内容继续深入。
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认可
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认可既不是接受也不是同意。
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认可意味着你站在对方的角度看到了她的观点。这就是你对另一个人所处立场的认可，但请注意，我并没说这是把对方的立场当成你的立场。这就是认可难以为继的地方，尤其是当我们非常不同意对方观点的时候。认可也许看起来像接受，但实际上它不是。认可不代表同意，二者的意思甚至都不接近。
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表达认可不用说太多，只要让对方知道：
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