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回看之前的章节，重读你在“启示”部分所写的内容。如果你还没写，就从这一章开始做。
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挑选一种工具或想法进行实践。写下你要应用它的方式——尽可能详细，包括实际的场景，或者告诉一个值得你信赖的同事，让他观察你工作的日常并给你提供反馈。
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第4步：想做就做
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很多教练的目标就是实现转型性改变，也就是说，要帮助客户在意识上做出重大改变，进而改变行为。成为某种深远而积极的改变中的一部分是很有意义的，但改变并不一定能立刻发生，人们会循序渐进地改变，逐渐获得自信和认识，然后尝试下一个目标。对我们来说感到更舒服的方式是设想真实而独立的下一步，而不是一下子跃到人们从未去过的遥远之地。改变是一项进程。如果我们的大脑感受到某种程度的确定性，那么我们更可能对改变持开放的态度，并让它发生。本书的主旨之一就是整合一些新的行为，看看哪些适用，然后就从它们着手。我希望能避免那种随不确定性而出现的意识上的闭塞，或者针对一个人独特的办事方式进行大规模的重新定位。
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事实证明，在耐克公司的著名广告语“想做就做”（Just Do It）的背后也存在着科学的意义。先有第一步（只要去做就好），再看到成功，这就会对大脑产生一种深远的影响。2009年，由麻省理工学院下属的“皮考尔学习和记忆研究所”的神经学家厄尔·米勒带头进行的一项研究表明，相比于失败，我们会从成功上学到更多；另外，后来的每次成功都将变得更加高效。大脑并不能清楚地知道从大多数失败中获得什么才能避免自己以后再遭遇失败，它不像在成功的时候那样展现神经可塑性——我们很快就能了解自己获得成功的原因。
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相比于失败，大脑会从成功中学到更多。
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学习新想法是很有意义的，但如果我们希望自己的想法和行为能真正得到改变，我们就必须让自己身临其境——即便要一步一步来。这是实现成功的另一种方法。
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练习：行动项目4
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开启这一步的行动：把你在“行动项目3”里写的想法付诸实践。如果你今天做不了，那就把它提上日程。要对自己做出承诺！
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第5步：找到自己的心流
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在心理学家米哈里·契克森米哈举世瞩目的开创性工作中，他创造了一个知名的商业术语——心流，同时展示了自己的研究成果，用以解释在我们的工作和生活中创造内在愉悦的来源。当我们感觉自己“进入状态”，忘记了时间、全神贯注于一项活动并展现出自己全部实力的时候，心流就会产生。在《驱动力》一书中，丹尼尔·平克把心流这个概念引入在我们这种概念化的、以右脑工作为主的时代里如何创造内在动力的讨论中。平克提到我们需要创造目标，而刚好有一些目标能让人们试图去获取，但也不会太超出他们的能力范围，从而避免引起沮丧情绪。这也与大卫·洛克的观点不谋而合，即一点点不确定性会带来新鲜感。
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心流是指当我们感觉进入状态并全神贯注、全力以赴地从事一项活动时会产生的东西。
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我们在各自的人生中都能感受到心流。当你回想最有意义和令人兴奋的项目时，那就是心流产生的瞬间。你可以围绕自己的存在感目标创造相同的经历。从进阶的步骤开始，尝试一些新的行为。为自己设定一个目标，它能够让你施展自己的能力或者逐渐掌握技能。心流的乐趣就在其中。
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练习：行动项目5
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想想你决定在“行动项目4”中实现的行为变化。现在，再想办法实践自己下一步的具体行动。要记住，这一主旨就是要不断进步，在可控的范围内一步步地进行。
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572498]
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先启发自己，再启发他人
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所有这些关于如何启发自己的建议都可以用于启发他人。你可以看到专注于解决方案或激活心流会让你在管理员工或团队时变得多么轻松。这些建议可能要比你使用过的管理方法更加有效。现在你知道它们起作用的原因背后的科学了吧！
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有时候，我们对于启发性的需求并不在于最初的方法，而在于影响力的微妙作用。我们需要交流，这样别人才能认真地倾听我们，并且自愿接受我们传达的信息。在这些时刻，我们唯一能用的工具就是全面而完整的存在感。我们是信息的传达者，希望它能被清晰而成功地接收。下面我将介绍一些能提高成功概率的方式：
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洛克提供了一个令人信服的模式，并将其用于一种有利于对变化产生影响的意识环境中。我们都听过“战斗或逃跑反应”，它深深存在于我们的脑边缘系统，让我们以回避的方式回应外部刺激。根据神经学家的说法，“战斗或逃跑反应”是大脑里的一个核心组织原则。我们一直保持警惕，这样才能弄清楚事物或人会带来回报还是招致威胁。这切实影响我们的认知功能。当我们对威胁的反应被激活后，氧和葡萄糖就会从我们的前额叶皮质（大脑中的记忆和更高级别的部分，比如做决定的部分）中分泌出来。在这样的状态下，我们就无法以最擅长的理性和认知的方式表现自己，更严重的是，我们在获取大脑充分的认知能力时也会受到限制。因此，我们可能会错过信息处理所需的细微提示。
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在日常生活中，我们都有一个平行的内心世界。在那里我们会不断评判他人——无论朋友还是敌人。如果我们心生疑虑（比如当我们面对陌生人或者那些我们并不了解的人之时），我们默认的意识就会假设对方是敌人。这会对交流造成重大的影响。洛克解释道：“你会用不同的神经回路分别处理敌人和朋友说的话。如果对方是朋友，你会用处理自己想法的神经回路去处理他们说的话，但这可不适用于你认为对方是敌人的情况。”
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当我们感到有压力或者受到威胁时，我们的认知功能就会受限。
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你可以很容易地看出这种“战斗或逃跑反应”是如何从进化的角度受益的。如果一只老虎在追你，你的最佳存活机会就是放下一切，奋不顾身地跑。然而，人类是非常复杂的动物，除非受到物理性威胁，否则我们的脑边缘系统不会被激活。压力能够带来这种效果，而压力源则会以很多形式呈现。
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洛克给出了导致某种“威胁或回报反应”的5个社会诱因。他将这些因素统称为“SCARF模型”，它们分别代表身份性（Status）、确定性（Certainty）、自主性（Autonomy）、相关性（Relatedness）和公平性（Fairness），如图9–1所示。大脑会寻求降低威胁在这5个方面所占的比重，并且相应地提高回报。如果我们能创造一个环境，并保持对这5个因素的积极关注，那么我们就更可能影响和改变行为。把它想象成你在创造一个绝佳的听觉环境，你的观众可以听懂你所说的话，而且还能跳脱出固有的反应模式——换句话说，就是有更多的深思熟虑，更少去思考“被老虎追”的窘境。
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