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我在一开始学习神经学领导力时，感觉有很多东西要消化——坦白说，的确是这样。好消息是，即便只了解其中的精华也会很受用，而且特别有意思！这些研究结果带来了直观的感受，也证实了某种人类行为，即我们可以在职场上观察自己和他人。
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了解大脑的运转机理会给你带来更加开阔的视野。神经科学解释了你在看书时可能获得某种超负荷感的原因，或者你可能认为某个想法太难理解，所以在意识上就把它拒之门外的原因。它还解释了企业重组常常失败的原因。神经科学将人类的普遍行为从个例中分离出来，并把它们归为生物行为。这就出现了一个完全不同于以往的问题，而且要用全新的解决方案来解决。我们觉得可以接受自己的做事方式，而且这也是很自然的，因为我们既不会故意制造麻烦，也不会吝于付出。我们是人类。考虑到现在已经了解的事情，我们可以用一种明智的方式向改变靠近。
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最后，最令我感到兴奋的，就是神经科学揭示了一个潜在的事实：我们很容易忽略自己。而它也能帮助我们所有人成为真正为积极变革带来启发的坚实力量，进而了解我们自身以及我们同他人的关系的可能性。
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本章要点
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1. 神经科学的研究成果涉及很多关于人类大脑如何处理信息、做出决定和管理改变的有趣方面。我们知道大脑创建了神经回路，即认知地图。它们奠定了我们的想法和意识的基础。每个人的认知地图都是独一无二的。
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2. 我们的前额叶皮质，或者称为大脑的执行区域，就是我们的短期想法和复杂的决策制定的发生之地。这里也是大脑担负重压的地方。长期记忆（比如植入性想法）则无须太多能量就可以存储下来。
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3. 大脑为效率和存储能量而生。当我们确认自己已经知晓的事情，能量就得以节省下来；当面临的那些想法与我们的现有认知发生冲突的时候，我们就会消耗能量。
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4. 对我们来说，在大脑里建立新的联系要比改变现有的联系来得更容易。当我们创立带来新想法的认知地图时，我们的肾上腺素就会飙升，这通常会让我们极度兴奋地采取行动。然而，如果我们对其冷处理的话，这种感觉就会很快消失。
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5. 我们会通过专注于新的想法来推动改变。当我们使用了包括频繁性、强度和深思熟虑在内的专注密度，我们很可能会将这种新的观念植入大脑，大脑随即就以长期记忆的方式把它存储下来。
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6. 为了给他人带来影响，我们必须要注意人类大脑针对威胁和回报的原则。这体现在身份性、确定性、自主性、相关性和公平性五大因素上。如果我们一直处于这些因素所带来的回报那一面，那我们在沟通时就会让对方听得更加清楚明白，还能减少情绪反应。
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本章启示
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存在感：如何改变自己，影响他人 第10章 成为愿景家
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2009年冬天的一个下午，我开始准备给戴夫做培训。戴夫在一家全球医疗保健公司工作，任企业营销专责主管。该公司刚刚进行了内部重组，对戴夫来说，有一条好消息是他的部门收管了很多产品营销人员，这无疑壮大了他的团队；坏消息是他现有的团队成员和新晋成员都与这些变革格格不入。他们担心自身工作保障的问题、团队扩建后的职业机会以及戴夫该如何管理这种改变从而让部门实力更加强大。大家都很喜欢戴夫这个人，但他做起事来忙乱无序，也不是一个积极主动的沟通者。如果你想知道发生了什么事情，你就得直接去找他，亲自去问他，否则，你可能几周都听不到他的消息。
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在我和戴夫开始我们的培训后，我请他告诉我他为这个重组的新团队设想的愿景，可他只是机械地复述公司目标，而且在讲述的时候还表现出炫耀的意味——他似乎对自己记得这个目标感到很高兴。所以我重新问了他一次：“你的愿景是什么？你要怎么做才能让这个新成立的团队每天都能充满活力地工作？具体到支持公司目标上，这个团队的角色又是什么？”
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戴夫停顿了一会儿，然后他承认自己还没想过这些问题。作为一名专责主管，他不觉得设定一个愿景是他的工作。那时候我就清楚地知道他的培训要从哪里入手。
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每个领导者都应该是一个愿景家
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戴夫对愿景的感觉并不奇怪，这也属于正常反应。在每天忙碌的工作生活中，愿景早已掉到了“事务清单”的最末端，成了可有可无的存在。很多领导者认为制定愿景就是公司高层的事，有些高管希望能参与到制定公司愿景的事宜中，但却不想成为领导者。只有CEO明白，制定愿景是他们的工作。
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事实证明，相较于极权主义，愿景更带有平等主义色彩。所有的领导者（包括那些胸怀大志的领导者）都可以从一个非常有趣的愿景中受益。
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愿景是职场存在感中几乎难以确定却又能产生巨大影响的一个特征。尽管当它出现的时候我们立刻就能看到——通常是由具有战略眼光的人讲出来——我们却不确定当它不在的时候缺少了什么。我的一个客户曾遗憾地说，他的经营管理团队无法在董事会面前做自己。当我们分析这句话的实际意义时，最后得出的结论就是他们无法表达愿景。
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