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身份就像跷跷板，只在一个方向运动：上或下。跷跷板一侧抬起就意味着另一侧落下。
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比如，要想提高自己的身份，就意味着在身份跷跷板上，对方的身份要被降低。此类行为可简单说成“打压”（pushing）：按强度递增举例，可分为指导、要求、打断、批评或辱骂。
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相反，我们也可能想要提高对方身份。通常称这类行为为“捧高”（pulling）：按强度递增举例，可分为询问意见、鼓励、表扬、让步或言听计从。如果把身份的确认比作跷跷板的话，那么提高他人身份则意味着自己的身份被降低。
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我们能说或做哪些事情来“打压对方”——提高交谈中自身的身份？在这里写下一些例子。
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我们能说或做哪些事情来“捧高对方”——提高交谈中对方的身份？在这里写下一些例子。
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通常交谈中最有效的策略是“平衡”双方身份：使跷跷板处于水平状态。是否记得在第一章中我们是如何研究默契的？人们认为建立默契可平衡双方身份关系。
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权力
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权力是我们对他人施加的控制。若我们能够以某种方式影响或控制他人的行为，我们就对他拥有权力。20世纪50年代后期，约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）发现了五种权力类别：
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■奖赏性权力对他人的行为给予奖赏的能力；
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■强制性权力惩罚他人的能力；
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■合法性权力法律或其他规则所赋予的权力；
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■参照性权力吸引他人模仿并崇拜的“魅力”；
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■专家性权力来自此人具有的某些知识或技术专长。
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如今人们开始谈论一种新的权力类型。英国外交和联邦事务部（Foreign and Commonwealth Office）将“召集性权力”（convening power）定义为“有能力将合适的人召集在一起”。这是一种“联络者”（connectors）的权力，这类人通常位于高效人际网络的中心。（更多内容，请参见第九章。）
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人们会在交谈的不同时刻使用不同的权力。例如，若你对他人没有奖赏性权力，你可以力图以专家身份影响他们；若你缺乏领袖魅力或没有受到足够尊重，你可以借助合法性权力或强制性权力树立威信。
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角色
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角色是他人期待我们做出的一系列行为。工作职责中对于每个人的正式角色有明确的定义，而非正式角色则是人们在与我们交谈时所赋予的。
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也许当你与团队共事时，曾参与过某些测试来定位自身角色。其中最著名的测试之一是由梅雷迪思·贝尔宾（Meredith Belbin）于20世纪70年代开发而成。贝尔宾写道：“团队并非是一群拥有不同职务的人，而是许多个体的集合，每人都有相应的角色，其他成员也都明白这一角色分配。”
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贝尔宾把团队角色分成九大分类，包括凝聚者、协调者、审议员和塑造者等，这一分类有助于我们理解如何在团队内部及其他工作环境下开展交谈。当然这也存在一种危险，即人们给自己贴上这类角色标签。更甚之，我们也许会开始给别人贴标签。结果，彼此间的交谈会受到各自对于角色心智模式的限制。
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喜好
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交谈会由于彼此不喜欢而失败，也会由于彼此过于喜欢对方而出现障碍。
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喜欢与否要比其字面意义复杂得多。喜欢可能发展成一种感情牵绊甚至成为成熟的感情；不喜欢则会使交谈变为陈年积怨。
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领地
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上述四种因素（身份、权力、角色及喜好）决定了交谈中的“领地”关系。
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