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公司内有员工反映管理层的行为不端，因此，董事会直接联系了我们。汤姆是管理层一把手，担任公司CEO，他虽做事专注，从不拖泥带水，但为人专断，看重手中的权力。正因为如此，董事会才来找我们帮忙。有几个员工反映汤姆利用职权兴不正之风，就连管理层中也有人反映汤姆偏袒亲信，助长他们滥用职权的风气。
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董事会不知应该相信谁，因为自聘用汤姆后，公司业绩一路高飞。汤姆实行全新的战略，推出新产品、新服务。董事会表示，会尽最大努力改善当前的局面，只要汤姆能继续担任CEO一职。
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于是董事会找到了我们，让我们分析当下的形势，在以下三个方案中选一个：1.解雇汤姆；2.帮助并扶持汤姆；3.留任汤姆，解雇管理层的其他管理者。
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通过面谈、座谈，我们自己做了一个方案，方案中加入了足以扭转局势的亮点。我们收集到的信息反映出公司内部存在多种人际关系，而其中绝大多数都是负面、排外的，对自己团队之外的人都是抱有敌意的。
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汤姆、副总裁和人力资源部总管是个小团体。
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销售经理和其他两个部门经理是个小团体。
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卡拉马祖区的员工是个小团体。
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休斯敦区的员工是个小团体。
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无论是哪个团体，成员们都十分忠诚，对不属于自己团体的其他人，往往都无动于衷，甚至对立。公司内的人际关系呈剑拔弩张之势。
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接手这个案子是在2005年，那时，遇到类似汤姆这样人际关系和团队工作出现问题的案例时，我们的对策无非是维护团队建设、化解人际矛盾。方法我们已经用了多次，也是行之有效的，旨在引导管理者和团队成员尽好作为团队中一分子的责任。
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因此，根据董事会提供的信息，我们将案例定性为“员工需学会合作共事”，并进行了充分的准备。可事实与我们的设想不同：实际上，公司里充斥着区域性、敌对性派别，彼此戒备，裙带之风盛行，整个办公室弥漫着怒气、互防和敌意。领导与领导之间、团队与团队之间都互不相容。
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面对这种局面，我们只能制定出全新的办法。董事会给出的三条方案都是不可行的：首先，解雇汤姆并不能消除员工之间的敌对和戒备；第二，仅仅对汤姆一人进行引导无异于杯水车薪；第三，留任汤姆、解雇其他领导人会让员工们觉得自己被孤立，疑心会甚嚣尘上。因此，要解决这个问题，一般的干预手段是不够的，要进行大规模、切中要害的整改，其中就包括消除汤姆和领导层现有的不和谐关系。
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我们的推荐方案分为两步。首先，每个人都要留任——我们认为没有人应该离职（至少目前还没有）。
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第二，也是更重要的一步，那就是重新调整汤姆和管理层的奖金结构。是的，这就是力挽狂澜之处。目前，这家公司就像美国南北战争那样“战况激烈”，应该给身处人际关系乱局中的领导设置特别奖金，将过去汤姆和其他管理者每季度的业绩奖金改为缓和人际关系的社交奖金——这会激励领导者积极改善人际关系。董事会对这项专为人际关系恶劣的领导设置的奖金有些忧虑，但最终还是接受了我们的方案。
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这个案例对我们来说前所未有。在这之前，我们仅仅要求当事人集中精力修补人际关系即可。一旦公司中的人际关系出现裂痕，问题大多出现在小团队中，无外乎私人恩怨。就像我之前所说的那样，绝大多数的人际矛盾通过团队建设和指导课程就能解决，员工也会一如既往地工作。
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但这次情况全然不同。整个公司都陷入纷争之中，每个部门亦是如此。高层领导、管理者以及员工都无一幸免，每个人都有或多或少的人际矛盾。负面情绪和权贵之气伤及所有。只有将领导奖金和人际关系挂钩，才能让这个充满偏见、排外的公司重视起对人际关系的培养。
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根据调查、座谈会和一对一面试的结果，我们发现员工、管理者和领导者都希望并需要改变当前的社交状况。
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比如说，调查表的评分范围是1-5分，其中5分代表“十分符合”。表中“信任工作伙伴”一栏的平均分为1.5分，85%的参与者在这一栏填的分数是1和2，很少有人信任同事。
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还有一栏：“如果工作中有件事会好转，你希望是”，供填表者选择的有五种选项，分别是“信任”“与老板的关系”“与同事的关系”“工资”“工作”。76%的人选了“与老板的关系”和“与同事的关系”。每一个涉及信任和关系的栏目，其评分都明确反映出人们渴望改善同上司和同事的关系——要是他们知道改善的方法，问题就解决了。
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这项调查给了我们信心，也带来乐趣。人们内心期望人际关系得到改善，这一发现让我们欣喜不已。可他们为什么从不付诸实践？我们还忽略了什么？人们到底做了什么，又少做了什么，才会与健康的人际关系失之交臂？
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你是否有过这样的时刻：咖啡洒了，却没有溅到身上？吐司从手中滑下，蘸着果酱的一面却恰好朝上？在驶进加油站时，车正好没油了？没有过吗？其实我也没有。但这种经历即使只发生一次，不也是很美妙吗？工作中，这种偶然性如果发生，也是好事一桩啊。
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前面已经提到过，调查结果反映人们内心希望改善人际关系，却不知如何下手。因此，寻找合适的方法加以改变正是我们团队的任务。然而，我们无法替代员工去改善人际关系，能做到的只有员工自己。最终，我们把任务定为员工创造改善人际关系的机会。
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修改了方案后，董事会便即刻同意并实行了。然而，汤姆和管理层却慌了神，他们担心局面失去控制，觉得我们的方案会混淆职业定位，削弱责任感，破坏领导者权威，毁掉现在的工作队伍。他们的担心是对的，我们的方案就是要变动现在的职位、责任、权威和种种关系。
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可随着方案的实施，汤姆和其他领导渐渐从一开始的诧异中回过神来，甚至反过来支持这项方案。
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“怎么又改变主意了？”我问汤姆。
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