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在后危机时代崇尚精简的商业环境中，谢家华可能是个罕见的特例。但他绝不是唯一一个意识到提升顾客忠诚度就是找到了“圣杯”的家伙。现在的顾客想去哪间银行就可以去哪间银行，想去哪个商店就去哪个商店，他们凭什么就应该选择你？或许一个原因就是你那里有人接听电话。2012年，麻省理工学院管理学教授泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review ）上发表了一篇研究，研究指出，如果公司里的员工都受过良好的训练，拿着不错的薪水，热爱自己的工作，也乐意跟同事们一起工作，那么这个公司就能产生更大的利润。她发现，4个折扣零售商——好事多（Costco）、乔氏超市（Trader Joe’s）、迅旅便利店（QuikTrip）和梅尔卡多耶（Mercadona，一家西班牙连锁超市）都违背了人们的常识：要想维持低廉的售价，就必须极力缩减人工成本。
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很多同类企业都没有员工培训，只支付最低水平的工资，工作时间表变来变去，福利少得可怜，也不给员工提供升迁的机会（这是将近20%的美国劳动力现在的境况），但是他们就大不一样了。用托恩的话说，他们“尽量在各个环节减少开支，但却绝对不会亏待自己的员工，有时候还会让雇员自己做决定”48 。显然人们更愿意去这些地方工作，而且他们每平方米的利润都高于压缩人工成本的竞争者。《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds ）的作者詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）曾经引用了一项研究：大型连锁零售商每多支付1美元工资，新商品的价格就会提升4～28美元。但是他也指出，如果反其道而行之，有可能事与愿违：缩减人力资源开支可能会给企业带来损失。
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当然，如果你选择的产品很差劲，那么再怎么提高工资也无济于事。但我要强调一点，美国的企业太热衷于压缩成本了……在2000年鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）接管了家得宝公司（Home Depot）之后，他减少了一线的销售员，把很多全职工作都变成了兼职工作。于是，整个家得宝变成了一座巨大的空城，顾客只能在里面四处乱转，怎么也找不到一个穿着围裙的员工。就算他们找到了一位，也会发现那个人不能给他们提供任何有用的建议。家得宝的客户服务评价一路暴跌，销售增长率也停滞不前。49
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如果你对自己的员工太吝啬，那么你的生意很可能会遭殃。经济衰退以来，备受损失的银行和信用卡公司也逐渐懂得了这个道理。研究告诉我们，如果信用卡持有人（平均每个人持有5张以上的信用卡）不能偿还所有的债务，那么他们更有可能先付钱给派雇员跟自己创建情感联系的公司。2010年，密苏里州的一个名叫唐娜·提夫（Donna Tiff）的女子欠了4万美元的债务，被信用卡公司追着还钱。“电话铃声从来没停过。”她告诉作家查尔斯·都希格（Charles Duhigg），“我会拿起电话，哭着告诉他们我不会自杀，但其实我已经走到了自杀的边缘。”她威胁要申请破产保护，这样一来债主就拿不到一分钱。这时，一位名叫崔西的美国银行客服同情地跟她聊了一会儿，而且向她指出了账户中的一个错误：某笔自动支付的款项被扣了两次。
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提夫不再恐慌了，她安静了下来。“我告诉她，很感谢你发现了这个问题。然后我们又聊了一个多小时，谈论我碰到的问题，还有养孩子的事。她真是太了不起了。她跟我很像。她给了我她的直拨号码，并告诉我，任何时候只要有问题，或者只是想谈谈最近发生的一切，都可以直接给她打电话。”都希格说，在接下来的3年多时间里，唐娜·提夫还清了她欠美国银行的2.8万美元。在这段时间里，她每隔一段时间就会找崔西聊一会儿。她欠其他信用卡公司的1.2万美元呢？还没有全数付清。50
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不难想象，企业肯定是为了从我们身上得到点儿什么，才会想方设法激发我们的社会责任感。抛开这番讥诮不谈，有一次，我看到杂志上印着一页整幅广告，上面写着几个大字“跟真人说话”，我立马精神一振。“有时候，你就是想跟活生生的真人谈谈你的钱。”我心说，还真是。“在盟友银行你就可以做到这一点，一周7天24小时不停歇。你只需要拨‘0’就能直接跟人工客服通话。这里没有复杂的电话导航，也不需要向机器人再三重复你的要求。”或许某些管理人员出于不得而知的缘故意识到了这是正确的做法，或许他们认为这是一条不错的商业策略，又或许二者都有，但不管怎么说，在技术的壁垒里实现真正的人际接触，确实有可能给你带来竞争上的优势。我们马上就会详细讨论这一点。
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假设你佩戴了一件雅致的饰物，比如一块手表。再假设它能精确地记录下你跟谁说过话、你高不高兴、你的话多不多、你俩聊了多长时间以及在那之后你又跟谁说过话。虽然这一切听起来有点儿像“老大哥”的风格，但其实我们的大脑就是这样运作的。在社交环境中，大脑可以读取另一个人的情感和细微的动作，侦测你自己的反应和对方的兴致，帮你们组织一场精湛微妙又高度协调的舞蹈。如果你向前倾，她也会向前倾；如果你交叉双臂，她也会同样照做。如果你目光闪避，她就知道你对这个话题失去了兴趣，不打算继续谈下去，她就会中止讨论，把注意力转向其他地方。不知道读者诸君还记不记得我之前提到过的“社会计量标牌”——那个由麻省理工学院的桑迪·彭特兰和本·韦伯的研究团队发明的时髦小佩饰？它能帮助我们完成大脑自动完成的工作：侦测错综复杂的社交互动，用可以分析的方式把它们全都记录下来。
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2010年，彭特兰在《美国科学家》期刊（American Scientist）上发表了一篇论文，总结了“社会计量标牌”记录的4种诚实信号：
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●模仿和同步：人会不自觉地模仿对方的微笑、点头、手势和苦笑，条件反射式地告诉对方，他们现在是一条心。
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●活动水平：从你的活动方式可以看出你的兴奋程度。
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●影响力：一个人的表情和活动会给对方带来什么样的影响。
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●一致性：流畅的谈吐和活动是自信和专业素养的标志。
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把这些社会信号全都综合在一起，你就能看出一个人是不是信任另一个人、他们喜不喜欢跟对方待在一起（而且我们现在知道了，这极有可能影响他们的生产力）、这个群体到底团不团结或者有没有凝聚力。这些都是很有价值的信息，只不过我们通常都意识不到它们的存在。这样的非语言信号大约可以预测40%的工作面试和薪资谈判的结果。桑迪·彭特兰写道：“这个比例几乎可以和某些基因组成对个体行为的影响并驾齐驱。概率太大，不容忽视。”51 尽管如此，大多数企业还是没有把它们放在眼里。
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虽然你不能在电子邮件、短信和Twitter消息里找到诚实信号的影子，但大多数人仍然把面对面的社交网络和电子社交网络当成同一样东西（就好比把一记真诚的亲吻跟电子邮件末尾的“xx”[63] 混为一谈）。已经有大量证据告诉我们，这两种社交网络的运作方式截然不同，每个都有自己的一套行事准则。比方说，彭特兰领导的麻省理工学院实验室让一群IT专家在工作时随身佩戴“社会计量标牌”。科学家想看看面对面的接触能不能让这些技术专家的工作表现更出色。事实上，他们发现还真是这样的。面对面交流的小型群体更团结，团队成员也更信任自己的伙伴。所以在他们需要帮助的时候，也更容易开口向别人请教问题，寻求帮助。结果呢？团队的工作效率也就更高了，特别是在解决复杂问题的时候，他们总能比别人更胜一筹。事实证明，真正的对话可以推进工作的效率。
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但是在电子邮件构成的社交网络里，情况却刚好相反。52 只有在规模更大、更多元化、关系更疏松的网络里，电子邮件才能派得上用场，用研究者的话说，电子邮件有助于分享“简明扼要”的信息。换句话说，如果每个人的知识储备都差不多，而且摆在他们面前的问题也没有那么复杂，那么把大家召集到一起讨论解决的办法，其实也不会带来太大的帮助。这时候，你就需要求助于马克·格兰诺维特口中的“弱纽带的力量”了：互联网有一个独一无二的能力，它可以把各类人群汇集到一起，互相填补彼此知识的空白。53
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村落效应：为什么在线时代，我们必须面对面重新连接？ 尽可能让员工在同一时间休息
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创造村落效应
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面对面接触的好处不仅体现在技术人员的身上。麻省理工学院的研究团队还把他们设计的可穿戴式传感器推广给了其他行业的雇员，包括银行职员、农场工人、医院员工和电话呼叫中心的人工客服。他们发现，无论在什么地方，愉快的闲聊都可以预测雇员的工作效率。54
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在他们调查的这么多工作场所里，我最感兴趣的还是呼叫中心，因为我觉得那是一份令人窒息的工作。雇员必须遵守严格的时间表和谈话规则，还得忍受社交隔离的痛苦，重视谈话的数量胜于谈话的质量；而且一般来说，他们在这个组织里也不可能得到太大的升迁。若论工作的乏味和不由自主的程度，这份工作堪称“21世纪的煤矿工”。
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当研究者把“社会计量标牌”分发给银行呼叫中心的3 000名客服人员之后，他们发现了一个出乎意料的规律。韦伯告诉我：“在第一阶段，我们只测量了最自然的情况。我们发现，他们跟同一个小组的队友——通常是跟他们坐在一起的人说话的次数越多，工作效率就越高。”于是，研究者决定在研究的第二阶段通过人工干预创造出同样的效果。如果改变工作流程，让小组成员有更多的聊天机会，是不是就可以提高他们的工作效率？他们根据这个假说，设计了一个实验。
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韦伯是一位年轻的计算机科学家，他在桑迪·彭特兰的麻省理工学院人类动力学实验室工作过，于2011年拿到了博士学位。他是一个喜欢微笑的年轻人，身材不高，但是很结实。他现在是一家管理咨询公司的CEO，经常用“社会计量标牌”来评估领导潜力，提升工作效率。换句话说，他实现了大多数年轻研究者的梦想：让他们的博士论文派上了大用场。
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韦伯、彭特兰和其他麻省理工学院的同事共同发明的这套可穿戴式设备，已经引起了《经济学人》、《纽约时报》、美国国家公共广播电台和加拿大广播公司等多家媒体的关注。韦伯也应邀为许多专家小组讲解了正式会议之外的员工交流和生产效率的关系——显然前一个能提升后一个。过去雇主眼中的“停滞期”，比如员工在工会规定的工歇时间聚集在咖啡机旁聊八卦，其实是提高工作效率的关键。韦伯告诉我：“一个团队越团结——也就是说，你跟团队成员的互动越频繁，它的工作效率就越高。”事实就是这么简单。
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研究者通过人工干预改变了半数客服人员的工作方式。一般来说，客服人员的休息时间是相互错开的。韦伯解释说：“所有人的工歇时间都预先安排好了，没有人会在同一个时间休息。这其实是过去遗留下来的问题。他们以前一直是这样做的，所以现在也一样。”于是，韦伯、彭特兰和他们的研究团队调整了客服人员的工作流程，让一半人都在同一个时间休息。“我们并没有告诉他们要干什么。”他说这句话时用了现在时态，仿佛他此时此刻正亲眼看着那些客服人员坐在自己的小隔间里，“我们调整了一半员工的工作时间，让他们这样工作了3个月。我们发现他们的行为出现了惊人的变化，虽然我们只改变了一天当中的15分钟而已。”
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