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1702590861 ·在我眼里,是不公正、不合理的。
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1702590863 此外,通过说服别人达成的协议容易得到贯彻,而以强制手段取得的一致意见易于瓦解。
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1702590865 用一个案例可以说明这个问题。美国胜纱公司是一家生产衬衫布料的大型纺织厂。1984年,该公司最大的工会——国际纺织工人兄弟会进行了长时间的罢工。最后,为了解决此次罢工问题,胜纱同意采取一项新的利润分配计划,并让工人更多地参与公司的管理,而工人则放弃在工资方面的进一步要求。
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1702590867 到1986年,公司仍不能扭亏为盈,其主要原因是遭到了来自韩国和中国的竞争。胜纱的总裁乔治·韦德和董事会认为增加自身竞争力的唯一办法就是购买新的纺织机,这样能降低劳动成本,增加流水线速度。韦德下令订购这些纺织机,六个月后交货。
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1702590869 让我们来看一下三个月后进行的“谈判”。在一次劳资双方季度例会上,韦德向工会主席鲍勃·邓拉普告知了购买新纺织机一事:
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1702590874 没有人会认为这是一次成功的谈判,那么问题到底出在哪里?
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1702590876 谈判者使用了强制手段。决斗和协商的根本区别就在于,前者是敌我之间你死我活的争斗,后者则是同事之间共同面对的一道难题。谈判同样具有这两方面的差别。假设双方之间的利益有冲突,要取得一致意见,就得有人要改变主意。在争论中,双方可能会情绪激动起来。即使这样,强迫他人违心接受意见和说服别人改变主意也是有明显区别的。两者之间并非泾渭分明,差别往往只是一个度的问题。然而强迫他人,无论程度如何,都会影响谈判的实际成效,破坏双方的关系。
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1702590878 韦德和邓拉普之间的谈判就采用了人们常见的强制手段。
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1702590880 下表中提到的每一个手段都是强制性的。不是试图共同解决问题,而是通过各种手段强迫对方让步,如单方面对他进行人身攻击,切断他的退路,造成既成事实后再通知他。
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1702590888 没有人愿意被强迫。但我们仍然经常采取强制性手段,特别是当时机不允许慢慢劝说对方的时候。我们可能会命令孩子吃完晚饭才能吃甜食;在交叉路口抢在别的司机前头;我们还会为了加薪水,威胁上司要辞职。
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1702590890 威胁别人很容易,看起来还行得通,也不用付出什么代价。只要对方让步,我们什么也不用做就大功告成了。如果对方不答应,我们再想别的办法。大家都这么想,所以虽然威胁别人经常达不到目的,而且显然会给双方关系带来负面影响,但我们还是乐于此道。正是因为我们想不出更好的办法才不得已用此下策。
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1702590892 针对上文提到的这些强制手段,我们有一个替代方案:
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1702590900 下文将逐一讨论每一个强制手段及其对应的替代方案。
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1702590902 沟通力(新版) [:1702589579]
1702590903 人身攻击还是就事论事
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1702590905 人身攻击是一种心理压迫。一种常见的谈判招数是向谈判对方发起人身攻击。我以为将注意力集中在你而不是在具体问题上,就能迫使你接受我的意见。我还试图利用你的恐惧和不安心理:“你显然不知道自己在做什么。要是你老板知道这件事,就有好戏看了。”
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1702590907 的确,批评对方的行为举止、观点、品行甚至性格,往往不费力。我可能不知不觉就这么做了。表现之一就是越来越频繁地使用“你”这个字眼告诉你,你究竟在想什么,你想要什么,以及你内心的动机又是什么。人身攻击就是向谈判的对方发起攻心战术。这种手段是强制性的,会影响双方今后的合作。
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1702590909 就事论事。在所有的谈判中都有两类问题:“人”的问题,也是本书讨论的对象(如理性、理解、沟通、诚实和接受);“事”的问题,即谈判中的实质性内容(如价格、条款、限定、日期、数字和条件等)。正如第二章谈到的那样,我们应当将“人”和“事”的问题分开,分别去解决。谈判者常犯的错误是对人强硬,而对事则含糊其辞。正确的做法是与此相反。只有这样才能使棘手的问题不致影响到双方的关系。
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