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距离缩短时，互动会增加。如果大家坐在一个大房间里，彼此相距很远，凝聚力就很难产生。如果把领导者或主席的座位特意跟“其他人”分开，也会阻碍互动，并鼓励领导者采用权威式的领导风格。成员常倾向于跟坐在周围的人结盟，而跟桌子对面的人起冲突，因此明智的领导者会让意见不同的人坐在桌子的同一边。
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团队开会的地点也扮演一定的角色。如果是在主管的办公室开会，成员之间固有的地位差距可能会更凸显出来，但是如果在一个“中立”的地点开会，这种地位差距可能就不会那么明显，让大家可以觉得自在一点。
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共享设备，甚至是不太舒服的设备，也能够促进凝聚力的产生。工作设备当然应该要切合任务的性质，灯光、座椅、桌子等也很重要，但是即使这些设备状态欠佳，这种“同坐一条船”的感觉依旧能够促进团队的凝聚力。
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团队的地位 团队在机构中的地位会影响其生产力、凝聚力与士气。没有人想属于一个在大家眼中不重要的团队，或是花好几个小时跟一个在大家眼中不重要的委员会开会。团队在机构中或机构外的影响力，对机构中重要人物的影响力，对机构的整体目标有多重要、多有利，都会影响团队的表现和成员对团队的态度。
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因为团队在机构中不受重视，因而觉得在此团队中是浪费时间的成员，可能会有下列的表现：
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心里开始觉得这个团队不重要，所以可能不来开会，或者不再积极参与。
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使用“负面”或“扰乱”的力量，也就是故意唱反调。
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故意在团队制造麻烦，这样大家至少会注意到他。
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机构对团队的期望 团队的任务对于机构的重要性会影响团队本身，但是除此之外，许多机构对于任务该如何执行（如开会），也都有特定的“家规”。事情该怎么做有一定的规矩。换句话说，如何开会、工作、报告和协调等，机构往往有一定的标准。即使在某些状况下，这些固定的做法并不是最合适的做法，但是团队往往不得不遵守这些规范和期望。
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任 务
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任务的性质、难度和特定的要求，例如时限，都会影响成员的态度和工作方式，以及领导者安排开会过程的方式。团队的任务通常可分为四大类：
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分享信息——交换看法和信息
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说服——建议该采取的行动
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提出创意和解决问题——产生想法
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制定决策——选出最合适的办法，计划行动
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上面四大类中，“分享信息”与“说服”应该是最常见的，而以“解决问题”为目的的会议除了牵涉到“产生想法”，通常还会包括“计划行动”这一步以执行大家作出的决定。
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以分享信息为主的会议通常人数可以多一点，流程也会比较固定。而以解决问题为主的会议则需要大家积极互动，流程可能松散一些，所花时间也会比较长。
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因此随着任务不同，大家要扮演的角色也会不同。如果在会议中把两个不同的任务互相混淆，对主席和成员来说都会成为一种负担，因为可能这一分钟大家应该自由发表意见和交换意见，下一分钟又应该遵守紧凑的时间表、避免没必要的交流。因此，在安排开会议程时，应该按照类别分开各任务，不要盲目地按照接到任务的顺序安排议程顺序。
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可控制的变量
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所有这些“可控制的变量”又会影响团队中的状况，因此领导者和成员都应该了解这些潜在的影响力，以作出相应的调整，因为“可控制的变量”是可以控制的，你可以改变、调整，以增进团队生产力和成员满意度，而领导者在这个调整的过程中扮演了关键的角色。领导者可能是从外部指派来的，也可能来自团队内部，在这个时机、为这个任务被大家选为领导者。但是不管哪一种情况，领导者必须知道有哪几种不同的领导风格，而且不同的领导风格对团队、成员互动及最终的生产力和士气会有不同的影响。
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领导风格的分类方式有许多种，但是三种最主要的领导风格应该就是：
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民主式
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