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沟通的艺术：看入人里，看出人外（插图第12版） 3.3 知觉的倾向
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到目前为止，很明显的，诸多因素扭曲了我们对外界的诠释。社会心理学者用归因一词描述我们将行为赋予意义的过程，包括对自己、对别人的行为归因，但我们常常使用两套不同的标准。研究人员揭发出许多导致归因谬误的知觉错误。
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对人严厉，对已仁慈
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我们评价自己时往往比评价别人更为宽容，会试图说服自己和别人“我的本意是善良的”。我们倾向用最宽容的条件裁断自己。社会心理学家将这种倾向称为自利的偏误。当别人遭遇不幸时，我们常将问题归咎于对方个人的因素，而自己遭遇不幸时，我们就将问题归咎于外在因素。想一想一些例子：
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当别人搞砸一件工作．我们可能认为他们事前没有听清楚程序或者做的时候不认真；当我们搞砸一件工作时，我们就会说我们承受的压力太大。
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当别人失控或生气，我们认为他太情绪化或太敏感了．当我们自己情绪失控或生气时，我们会说那是因为压力太大。
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当某人开车超速被开罚单，我们认为他应该小心点：当我们开车超速被开罚单，我们会否认自己超速，或者说：“大家不都这么做吗？”
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当别人汗流浃背，我们认为那是他的个性使然，当我们汗湿衣裳，我们说是房间不通风、人又太多。
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“自我评价”比“别人评断我”更慈悲的自我中心倾向也已经被实验证明：一群被随机挑出的受试者被问到自己与人相处的能力，所有的受试者毫无例外地违反数学定律（译者按：统计学上的常态分布），将自己列在能力较优的前10％。６％的受试者将自己列在前10％，而且他们中25％的人不可思议地将自己列在前1％。在同一个研究中，70％的受试者将自己的领导能力列在前25％，只有２％的受试者将自己列在平均以下；60％的受试者将自己的运动能力列在前25％，只有6％的受试者将自己列在平均以下。
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强调别人的缺点
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我们偏向留意别人的负面印象甚于正面印象，你如何看待哈维？他英俊、工作勤奋、聪明、诚实，他也是一个自大狂。
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最后一项特征是否使你对他的判断产生改变？如果答案是肯定的，代表你和大多数人一致。研究指出当人们知道一个人正、负两方面的特征时，人们倾向于受到较不讨喜的那些特性所影响。例如，一项研究指出：面试官有较大的几率拒绝带有负面信息的求职者，虽然这位求职者其他的方面都是正向的。
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最明显的最有力
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我们容易被显而易见的事件所影响。我们很容易了解这种知觉的错误，这一章开头提到过，我们总是选择环境中最明显的刺激：密集、重复、不寻常或其他吸引我们注意力的特征。问题在于最明显的因素不一定是事件中唯一的或最重要的因素。举例来说：
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▲当两个小孩争吵（或两个大人为重要的事情争吵）时，我们经常犯的错误是去责怪第一个发难者，其实另一个人也有一半责任，因为过程中他可能取笑对方或拒绝合作。
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▲一位熟人恶意的闲言碎语和非议已开始造成你的困扰，你可能为此大为抱怨，但却忘记长久以来你一直放纵他，因此至少你也有部分的责任。
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▲你可能因不愉快的工作状况而归咎顶头上司，却忽视了超出他（她）控制范围的因素，例如经济的波动、高层人士的决策、顾客或其他同仁的要求等。
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先入为主
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留恋于第一印象，根据自己的第一印象进而给人贴标签是知觉过程中无可避免的一部分，这些标签是产生诠释的方式之一，比如“她似乎很爽快”、“听起来他们非常自大”等。
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如果这样的第一印象是准确的，那这些印象对在以后考虑如何回应对方时是个有用的信息；然而若这些印象是不准确的，问题就来了。在我们形成对别人的评价后，我们倾向于紧紧抓住不放，甚至调整矛盾的信息以符合原先的评价。
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心理学家提出光环效应来说明对于具有某个正面特质的人，我们是如何将所有的正面印象都加诸到他身上的。尤其是由于第一印象往往来自生理上的外貌吸引力，我们很容易将正面特质归属到“长得好看”的人身上。例如，求职面谈主持者对外貌条件好但资质平庸的人的评价往往高于外貌条件较差的人，一旦主事者形成了正面印象，通常提出的问题都会有利于证实自己对求职者的印象，而且会自然而然地将应征者的回答导向正面方向，比如“你在经历的挫折中学到了什么？”而当求职者文不对题地回答“嗯！离开学校一下，去度了个假后感觉还不错！”时，主事者却会正面解释该回应为“很好的观点”然后开始说明公司的福利和制度，最后说：“我想你会喜欢我们的工作环境”。一旦应征者给人家负面的第一印象，则将陷入愁云惨雾难以翻身。这种现象有时称之为“魔鬼效应”。这些情况强化了古老而睿智的格言：“你永远没有第二次机会重塑第一印象”。
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形成第一印象几乎是不可避免的，因此我们能提供的最好的忠告便是：保持开放的心胸，当发生的事证明你错怪对方时，要愿意改变当初的判断。
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以己之心，度人之腹
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低自尊的人会猜想别人以不利于自己的方式看待自己，高自尊的人会猜想别人以对自己有利的方式看待自己，这种以为别人想法类似自己的错误假设广泛且频繁地发生在许多情境中：
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