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很多人对我回答：“我从不说谎，真的，我喜欢让自己善良和坦诚一些。”人们总是这样说，我从不说谎，但当我们开始扪心问自己：“你一辈子真的没说过一句谎言吗？”这时，多数人就会沉默了。做到完全的坦诚这很难，但事实证明，追求事情的成功，做到尽可能地仁义和坦诚，才是最佳的策略。
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有一个公司经理，经营上遇到了困难。但是，这个经理从来不跟员工说实话，工资都难以发出来了，他还在和员工强调公司的发展规划前景。当员工问到“薪水”的问题时，经理就采取“以拖为上”的战术，并每次都找出很多搪塞的理由。
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结果是，这家公司的员工，一个又一个地“跳糟”离开，另觅高就。他的公司自然很快就倒闭了，这位经理也贫困如洗，生活变得越来越艰辛，最后只能去给人打工。这证明他没有管理一家公司的能力。
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另一家公司也遇到了同样的困难，但这个经理的做法却相反。首先，他召集所有的员工，告诉他们，公司遇到了前所未有的困难。而且，他承认自己在经营上的一些失误，坦诚地交代了自己的责任，并且告诉员工，现在，他一个人的力量，已经不足以让公司渡过难关。所以，他希望所有的员工和他共同努力，并且提出了一个切实可行的方案。
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当然，他也同时申明，如果有人愿意走，他也决不强留，并且薪水不扣一分。他会给予离职员工足够的补偿，绝不拖延。
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结果是，每个员工都留下了。并且，每个人都像担负了一个神圣的职责，千方百计为公司着想，一起努力解决面临的问题。很快公司的管理走上了正轨，逐渐地摆脱了危机。
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同样的情况，结果却不一样，难道不让人深思吗？由此可见，即便需要让别人承担某些损失，坦诚和仁义的方法也比掩盖和拖延更有效果。
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在去美国之前，我曾在国内做过一阵产品直销员。那是我非常年轻的时候，大约在90年代的末期，直销进入中国不久，许多人刚开始从事这个行业。
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我当时就手提着商品，挨门挨户地推销，多数的“直销员”为了博取别人的信任，骗开居民的房门，有人说自己是学生实习，有人说自己是搞一项广告调查的。并且，这类“谎言”还在公司的“培训会”上大加宣扬。
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但我从来不这么做，不管进谁的家门，我敲门时就首先告诉别人：“您好，我是来推销一件产品的，它属于哪一种类型，大体有什么作用……”然后请求对方给我五分钟的时间，让我介绍完毕。如果对方拒绝开门，我就直接离开，再也不会打扰。
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奇怪的是，我的业绩在公司一直排名榜首，没人可以超过我。我从不采取任何欺骗的手段，而是先告诉来意，坦诚告诉客户我的目的。但也正因为此，我才取得了客户的信任，他们觉得我与众不同。
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这表明，对于自己的目的从不讳言的人，更容易取得人们的信任。即便你有利益的需求，甚至你的行为本质上就是一种交易，人们也容易接受，因为你的方式值得人们付出信赖。
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洗脑术：怎样有逻辑地说服他人 制定你的经济和管理策略
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控制花钱和布施
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我们当然不必去计算任何一件事的投入产出，但需要拟定自己的整体经济战略，在生活中，去控制花钱和布施的力度。
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聪明人时而慈善，时而又抠门无比。在花钱的时候，他们看重的不是数字的大小，而是去关注“值不值”，以及这件东西和这件事情的最终价值。
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高盛公司的一位副总裁曾让我大开眼界，上午在批准一项2000万美元的生意时他眼睛都不眨一下，下午却因为下属在路上多花掉了5美元就命令他立即辞职。
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他说：“钱在我眼里是一杆秤，除了良心、家庭和生命，任何东西都可以在上面衡量。”
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先学会看人，再去用人
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每个组织都要有而且必须有一些看人很准的高手，但是很少有人重视和囤积这类高手，并以他们为核心，建立一种人才制度。很多企业总是无法留住人才或者培养不出人才，就是因为缺乏合理的人才机制。换句话说，这类企业缺乏会“看人”的大师，对人才缺乏了解和掌握，致使人才无法得到最合理的利用，潜能得不到开发甚至被埋没。
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一个人的能力只有被准确地判断和定位，才会使其得到最全面的提升和发展。
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要学会看人，首先就要学会观察。你会发现那些人才管理大师，他们“看人”的本领通常比普通管理者更加精准。他们会通过员工的个性、技能、交际能力、执行力等等各方面进行比较，从而得出科学准确的结论，就像明确的数据报表一样。因为他们能够克服各种偏见和心理障碍，从而做出客观的判断。
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管理者要不断地通过练习、模仿、学习获得这种技能，只有先学会了“看人”，才能更好地用人。
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