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高难度沟通：麻省理工高人气沟通课 总结3
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·当我们跟他人谈话的时候，我们也随身携带了背景对话这个潜在障碍。
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·关于谈话将如何进行，我们可能会尽力掩盖我们的偏见和假设。但是，这些负面的东西却会通过我们的行事方式和他人对我们的看法，即我们的状态，流露出来。谈话甚至可以在发生之前就陷入僵局。
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·我们的状态是共通的。不仅很多行动者都有类似的状态，普通人对困难的谈话的基本体验也是如此。作为行动者，我们的状态促使人们形成了他们对我们的负面印象和期待。
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·为了打破僵局，我们希望你能认清你的状态是否是（动态）真实的。它与我们的近期目标相一致吗？它与我们想要创造的未来相一致吗？
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·做练习：为了让谈话发生质变，接下来我们就要了解自己的状态，以此来打开谈话中的潜在障碍并且面对它。
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·当谈话陷入僵局的时候，你在想些什么？你感受到了什么，同时却没有表达出来？
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·你的背景对话是什么？
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·当谈话陷入僵局的时候，你的状态是什么样子的？
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高难度沟通：麻省理工高人气沟通课 [:1702620814]
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高难度沟通：麻省理工高人气沟通课 第4章 找到诱饵——僵局的好处
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在这一章的开始，我们再来讲一个关于贾森的故事：
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2005年，我进入麻省理工学院读博士的时候，我成了一名学生调解员。后来，我跟另外一些学生调解员拟定了一份宣言，里面讲了在可持续发展方面，“麻省理工应该做些什么”。我们在教职工当中征集了几十个签名，递交给了校方。我们还要求和学院主席面谈，以便当面提出我们的要求。我们觉得自己酷毙了。
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然而，主席办公室并没有同意我们的要求。他们说，他们不知道该如何针对我们的提议采取行动。也就是说，我们的“要求”没有写清楚，他们不知道我们想让他们做什么。
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老实说，我们也不知道。但是，我们很容易就陷入了一种沮丧的心境当中，还把校方给妖魔化了。我们一致认为，“他们”不关心这种事，也不会跟我们认真地谈论它。他们并不想真的去做“他们”应该做的那些事情。
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请愿失败后，我们下一步的行动就是集中精力开展一项活动，推动校方公开承诺“付出实际行动”，建设节能校园。
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然而，在准备过程当中，我们又遇到了更多的障碍。有一次在会议室里，我们和校方代表面谈，整个过程很不顺利。我们不断提出要求，对方也不断地把我们的要求顶回来。他们不想做出这个承诺。我觉得谈不下去了。
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是什么让谈话陷入了僵局？有人会这么说，贾森和他的朋友们遇到了一个障碍。这个障碍是别人故意制造的，你必须用意志力或者借助政治力量来打破它。我们会问自己这样的问题：有人从中阻拦的时候，我们该怎么冲过去呢？索尔·阿林斯基（Saul Alinsky）所写的《叛道》（Rules for Radicals）一书就是这一角度的典型代表。在这本书里，作者设想了一个强大的敌手和意图颠覆政权的一群人。
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我们可以使用另一种比喻，它关注的是我们自身在僵局形成过程中的责任。我们可以把谈话中出现的僵局看作一种陷阱。我们发现，这么看问题能帮助我们最终摆脱僵局。也就是说，在奔向更美好的未来的路途当中，我们带着特定的背景对话和状态跌进了陷阱里。这一比喻的核心是陷阱里的诱饵，它十分诱人，你一旦抓住就很难放手。我们得到了诱饵，同时却让谈话陷入了僵局。
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这里的诱饵是不真实的另一个主要来源，也是我们接下来讨论的对象。只有认清诱饵的本质并放手，我们才能爬出陷阱，继续前行。接下来，我们看看贾森是怎么做到这一点的。
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在会议室里，已经在学校读了几年书的研究生埃尔莎·奥利韦蒂（Elsa Olivetti）突然大声说：“你们这种做法就好像是‘我们觉得别人应该做点什么’。我在这种情况下通常只是想‘我们自己能做些什么’。”
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她的话给了我非常大的触动，因为她在我的眼里就是积极主动又乐于付出的。我冷静下来，深吸了一口气，努力对自己说：“我们自己能做些什么？”
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突然间，我感受到了一种难以抑制的兴奋，我知道该怎么做了。有了“我们自己能做些什么”的态度，我们就必须行动起来。我们可能会有很多事情要做，而且效果也不见得一定会很好。当时，我们把这些风险全部抛给了校方！在那一瞬间，我突然发现，我们一直都在享受自以为是的良好感觉，却完全不必承担任何责任。